《腾讯月刊》：另一个张小龙

2013年是**的精品战略落实年，《**月刊》在年前对Allen Zhang进行了一次全面专访，希望能够“跳出微信看精品”，请他分享一下自己的互联网世界观。希望这篇专访能给产品经理、业务管理者们带来更多思想上的碰撞。

1、再议产品的人文性

《**月刊》：Allen你好，因为微信的成功，外界媒体对微信和你个人的报道很多，但是，我们觉得外媒很多是未经采访的评论，未必客观。同时，你在**大讲堂的讲座、在年中战略管理大**上的发言也引发了内部的热烈讨论。比如，在年中管理大**上，你从汪峰的一首《一百万吨的信念》展开话题，重点放在了产品的人文性上，最后多数小组都重点谈了产品的人文性问题。感觉这种“一元化”的话题趋势并不是我们最想要的，我们觉得，这里缺少了一点争议，**不**是另一种“偏颇”。

Allenzhang：对于人文性，我也觉得有点喊口号了。这个主题其实是很临时性的，但是部分参加**议的人可能**把这个放大了。

如果觉得做好产品只要有人文就可以做好，这是不对的。做好产品首先需要的是理性的能力，然后在理性的基础上领**多一些偏文艺或者偏人文的元素在里面。但是它一定不是主体，不是基础。有很多人问我，微信里面人文的东西到底重要性有多高？我的回答是：如果非要用一个量化的定义来对比它，我认为这块其实不是最重要的；但是如果从一个非量化的角度，从一个精神的角度来说，这块是很重要的。因为它贯穿在整个产品的脉络中，或者说是它的灵魂所在。

2、辨析文化壁垒与国际化

《**月刊》：既然谈到了人文，我们也在互联网行业里发现了另两个和文化相关的有趣现象：第一，我把纳斯达克的2000多家公司都浏览过一遍，发现里面的互联网企业，美国是主导、中国其次，然后是日韩俄有几个，包括欧洲在内的其它国家都比较少；第二，中、日、韩、俄等“强子文化国家”都有比较强势的本地搜索引擎、IM企业，其它基本都被强势的美国企业所主导，这里不仅是政治因素，似乎主要是文化壁垒比较高。在这种现象背后，是否意味着强势文化向弱势文化扩张容易？

Allenzhang：这种壁垒是存在的，我们正在做国际化，也发现我们往东南亚渗透可能相对比较容易一点，往欧美渗透难度就非常大。到底是什么样的原因？当然最简单的办法就是归结为文化因素。从现象上说，强势文化往弱势文化渗透确实比较容易，比如Facebook、Google的产品全世界很多国家的人在用，确实代表着更先进的文化，代表着未来。

但是，从文化去思考太抽象，如果我们从市场角度去分析可能很多答案**更加清晰化。比如，互联网在美国最先发展起来，它比别人早了10年，它当然代表了未来的互联网发展方向。就像我们跑到印度去做，参照中国的发展，我们已经知道了它未来5年**是什么样的，我们当然可以大致预测它的产业趋势——我觉得这是很重要的一个方面。

再举个例子，为什么中国目前在智能手机的一些应用方面是领先的？之前互联网应用一直是美国领先，因为它的互联网建设比别的国家要早，你不可能说我们还在拨号上网的时候做一个宽带电影什么的。但是在智能手机时代出现一些变化，以至于微信这样的产品在国内反而能够很快得流行起来。一个原因是，中国是一个以大城市为中心、人口很密集的地方，并且这种密集性可能导致了大家很容易追随潮流，扩散特别快；相比而言，美国地大物博、大家都很分散，病毒性的效果反而弱一些；同时，它的生活习惯决定了人和人的沟通其实没有我们这么频繁……这时候，彼此就是不同的市场，未必主要是文化因素导致的。

毕竟做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发，我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里，知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满足他们，但是需求是可以分析的。如果我们在一些国家不能做成功，我并不认为我们对他的文化不了解，我认为是对他的用户不了解，对他的需求不够了解。

3、MSN为什么关闭？

《**月刊》：微软的MSN服务要关闭了。不少分析认为，西方人特别不喜欢专门装一个IM软件用它来聊天，而宁可打电话或者用Facebook这种方式去沟通，这种使用习惯差异是否是导致MSN Messager、Yahoo Messager等不能成功的原因？

Allenzhang：我不这么认为，任何产品的关闭，主要原因还是因为做得不够好。对我们也是如此，我们一定没有挖掘到客户更强的需求，如果让美国人都能用起来，那东南亚的人应该也没问题，关键是挖掘定位需求。

就微信这类产品看，大家都在探索。我们和KaKao Talk、Line是一大类，但是每个产品的理念又是不同的，甚至差异很大。就像我们做朋友圈，这个其实跟Facebook有点接近，但是有自己的差异性，如果后面有更大的一些点，就**突出这种差异。我觉得最终产品能不能被市场接受，是这个产品所营造的氛围决定的，你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品，他就**慢慢卷入进来。

4、互联网应用的工具性与平台性

《**月刊》：我们说微信是一个高效、低成本的沟通工具一样，其实此前邮件列表、Telnet、BBS、聊天室、IM这些也是沟通工具，互联网应用工具是在不断进化的。进化过程中，**不**边际效应递减？推动微信向新的一个层级进化的动力是什么？

Allenzhang：沟通的本质是什么？其实，不**有根本的答案。说到沟通工具，本质是为了什么，也是很难解答的问题，这个**有点抽象。如果从纯粹的工具层面上来说，你**认为现在的沟通其实该满足的都满足了。但是，人是越来越懒的，懒**推动科技进步，这种懒**导致我们希望这种沟通其实可以更简单一些。举个例子，现在用嘴巴去说话挺累的，最好能不说，最好我想说这句话的时候你就已经知道了，或者已经变成文字了，这肯定是人们需要的。

说到沟通工具的进化，我觉得可能要取决于技术的发展，新的技术**让人的沟通变得更加高效。所以我们最近在关注像Google眼镜这样的东西，很希望把微信做到类似于Google眼镜这样的晶**里去，同样是沟通，可能我还是要说话，但是我说话不用手去按住了，这样又**轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么，那又更轻松了。甚至有些厂商现在也在研究通过脑电波来控制手机或者外面的物体，这时候我们连手都不用动了——这些都是推动工具发展的动力。

但是这也仍然不是沟通的本质，我们还要去回答沟通的本质是什么。我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面，也是表达这样一种反思。

《**月刊》：还有一个问题困扰我挺久的，工具和平台是什么关系？无论是Google、Amazon、还是Facebook都越来越平台化，越来越强大，但是仍然可以看到一些非常小的企业依靠一个优异的功能、作为一个工具从巨头夹缝里崛起，甚至可能**颠覆原来的格局。那么，这些做工具的，是不是也注定要平台化、还是说“小而美”也能长期生存？微信一个很大的口碑就是，它极其简洁、没有什么多余的东西，微信的平台化演进**有什么影响？

Allenzhang：其实，任何产品如果能够做大，那么它一定不**放弃这样的机**。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。所以“小而美”**存在，有些人并没有这么多资源去做很大众化的通用的产品，它在某个领域里面去做，形态上看是小而美。

但是，如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就**死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它是病态的。

最近也有一些文章在说，微信功能多了，**不**变得越来越臃肿？

我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它的体验——最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。你一个新机器里面看到装了很多应用工具就臃肿，我就装两个应用工具就很简单？不是这样子，因为这是你需要的东西。你用起来是不是足够方便，如果不方便那就臃肿，方便就不臃肿，是这样一种关系。

我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。

5、IT是否由极客推动

《**月刊》：我本人原来做技术但是做的不成功，但是有一句话比较认可，好的技术、IT是靠极客们或者黑客们推动发展的，他们喜欢**研。但是，现在有一个不同的趋势，做产品增加了越来越多社**学的东西。小龙以前是一位卓越的程序员、现在是一位卓越的产品经理和负责人，你认为，现在我们的产品经理们应该具备一些什么样不同的东西？

Allenzhang：我觉得这句话可能是误解，说“IT是由极客来推动的”是不对的，IT一直都不是由极客来推动的，当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是，极客喜欢**到技术里面，并且不按常规来行动，经常**按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实，现实是产品是商业公司在推动的。

所以并不是说一直由极客在推动IT，其实这么多年以来，我觉得产品研发的一些逻辑并没有很大的改变。如果说有改变的话，就是现在比过去的分工更加严密一些：我当时一个人写Foxmail写了三四年，我做所有的事情，图表也是自己画的，连UI都是自己做的，也没有什么产品经理，因为你一个人要写代码，你要做光所有的事情，那时不存在这种分工。但现在不一样了，在成熟的领域里面，多数时候个人很难去跟一个大的机构去抗衡，不是不可能，但是非常困难。现在对于产品经理的要求其实更高了，因为现在的竞争更为激烈，之前个人都可以包揽所有的事情做，确实竞争没有那么激烈，可以充分发挥个人的能力。

6、优秀产品经理能否复制？

《**月刊》：公司有很多产品经理，也希望大家都能提高到优秀的水准，但是优秀的产品经理是否能复制？我总是对这些东西持有很大的怀疑。小龙上次做了8个小时的分享，希望起到什么作用？

Allenzhang：我挺**同你这个说法，是很难复制的，所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑，我认为没有一种方法论是说，只要做了A就可以得到B，你可以说如果你做了A更有概率得到B，但也不知道提高了多大概率。

《**月刊》：所有人都希望找到捷径，哪怕一个再复杂的公式它也是公式，他就愿意去找这样一些东西。我们观察到，大多数互联网企业同时做成功两类产品的企业非常少，比如Yahoo做新闻，Facebook做社交。很多人说是DNA问题，但是，还是没有真正解释清楚。

Allenzhang：对，你很难找到一个能够被重用的方法，这真的很难。对我们自己具体做的人来说，也并不是因为我们掌握了某一种方法才做到了什么，这个可能要别人研究。

7、寻求团队的内在驱动力

《**月刊》：关于微信的团队管理，**有一些“传说”。比如，习惯晚上工作，或者说微信招人的时候喜欢招新人，等等，甚至于八卦化了。我们觉得，表象之内核心是微信团队很有战斗力。现在公司提倡大公司平台、小公司精神，希望打造的团队更具战斗力，您在团队建设方面有什么样的观点？

Allenzhang：一定是保持小团队，如果是大团队我们可以把它拆分为几个再小的小团队，并且对每个小团队充分授权，让他们有很大的发挥空间，让他自己去滚动。因为越大的团队就越容易形成一个流程，一旦有了流程就把所有的人束缚住了，所以把团队拆小并且少一点流程，能够把大家的主动性、积极性发挥出来。

互联网的很多东西不像工厂生产，流程定得越好越不**出错。对于一个互联网产品来说，我们自己都不知道两个月以后的版本**是什么样的，因为这2个月我们对这个领域的认知又**提升很多，所以不能抛开两个月的提升不考虑。这刚好跟流程相反，往往我们**发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司，也是这个原因，可能就是因为人多了以至于流程化、僵化了。

《**月刊》：这可能有点跟常识相反。传统上总说管理、流程、KPI，我们不说这些词，因为这些词有时很讨厌。但是，一堆人要在一起共同做事情，不可能每个人都有那么强的事业心，这时候内在的驱动力是什么？

Allenzhang：有一个目标或者愿景挺重要的，所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标，但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。

比如说，我们想做一个伟大的产品来取悦于自己，这样的念头**传达到团队的每一个人，**觉得我们的工作并不只是为了这份工资，我们还是在做一些让我们有成就感的事情。这样的驱动我觉得**比责任或者说要求来得要好，并且它是**感染的，它**让整个团队感受到。

《**月刊》：谈到这个话题我又想到第一个问题，大家听到汪峰那首歌，表面看是讽刺抨击社**，但是我觉得他是有追求的一个人，因为他要那么多信念才能活下去，所以不断去寻找生存得理由、或者自己应该去追求的东西，摇滚的内在动力来自于一些不满。

Allenzhang：其实你说的非常对，内在动力一定来自于对现实的不满。为什么我放汪峰的歌？其实换成汪峰的任何一首歌都可以，这首歌并没有特别的含义，因为他的歌主要是摇滚风格的，摇滚乐都是反抗的、体现对现实的不满，要知道这种不满和反抗是最有生命力。不满意才表示你很有活力，很有生命力，如果什么都满意了、满足了，那已经变成很平常、平庸的状态了。

8、互联网行业的“垄断”

《**月刊》：虽然大家都在倡导自由竞争，但是我们看到各个产业都在不断地由少数企业所主导控制。包括像Google这样的公司，它本身是非常追求自由的，但是最终在搜索方面形成了近乎垄断的地位。这里有一个悖论，因为强者才能生存下来，市场**失去某种多样性，失去了多样性**不**反过来对创新是一个很大的束缚？

Allenzhang：我觉得，现在的世界比起以前来说多样性反而越来越丰富了。我们看到，有些产品能够在某一个领域里面一家独大，别的产品几乎没有办法进去生存，但是这只是按照一个产品的种类来对比。

《**月刊》：看起来应用是这样，如果从生态上看呢？比如说手机OS就是Android、iOS为主，谁占据这些最基础的生态链谁就掌控了未来？

Allenzhang：从用户角度来说可能**觉得这样很好，除非有另外一个更好的东西能够取代它。另外，我觉得商业社**是动态的，没有谁说它垄断了就一直可以垄断下去，它大了就一直可以大下去，总**有新的东西又冒出来取代它，我觉得这种动态是挺好的。这是一个过程，但并不是一个绝对的形态——用自然界来对比的话，这是一个很健康的、自然的过程。

来源：中国企业家网