社会化媒体时代的舆论战和危机免疫

好久没写了。整理了一点儿最近给某电商的培训资料，跟大家分享：）

社**化媒体时代的舆论战和危机免疫

文/360公共危机研究院首席顾问 李华

今天说是一个讲座实在是不敢当，各位老总见的世面比我多得多。只是我本人在危机公关这个领域里面，可能比大家见识的多了一些，所以今天希望能把个人的一些经历、观点和思考，跟大家做一个交流和探讨，也希望对我们现在所面临的一些问题能有所帮助。

我本人做危机公关有十多年了，可以算是国内最早接触危机公关的一批人。我们成立360危机研究院，专门来做这一块也有将近三年时间了。当年刚进公关圈的时候，首先接触到的就是危机公关的项目，所以印象很深刻。我记得有一个是当年的263邮箱收费，还有一个是用友软件上市。

其实今天来看这两个项目，大家都**觉得有些好笑，这种事儿，它算得上是危机吗？用得着那么小题大做吗？特别是用友上市，这不是好事儿吗？对吧。

但是当时，大家对这两个事情都是非常紧张。为什么呢？我总结两点原因，一个是心虚，一个是不爽。

你看263邮箱收费，当时大家的邮箱都是免费的，用户也都养成了这种习惯，这时候你第一个跳出来要收费，一定**被人骂的。被人骂当然是不爽了。当然263事先也知道**是这种局面，所以就有人提出来说，要不这事咱们就悄悄的做吧，不要声张。但是大家觉得有这种可能性吗？所以你可以看出来他们其实是非常心虚的。

那用友上市这种事情，又有啥可心虚的呢？别的倒没什么，当时担心的，主要是怕媒体对王文京的个人财富这块的报道。当年社**上还没有什么仇富情绪，但还是怕树大招风，怕社**上有些人**眼红。

其实这两个案例本身，可能没什么特别值得总结和借鉴的地方，但是有一点我觉得还是值得去思考，那就是这么多年来我们做危机公关的出发点，或者说我们对危机这个概念的认识，其实跟当年没什么差别，就是心虚和不爽，而且主要是我的老板可能**觉得心虚和不爽。

我们大家往往都太拿自己当回事儿了，俗话说就是太矫情，总觉得自己的一举一动，都**对别人有影响，别人总是在盯着你、琢磨你。实际上，人家也有自己的事要干，没人在乎你的。

当然，对于身在职场的人而言，要服务好自己的老板，要让自己的老板高兴，这是非常可以理解的。但作为企业的高管、特别是老板，你应该更加客观和理性地去看待这样的事情，因为这种事情对你的企业可能**有很大的影响。

我们做企业是为了什么？往大了说是创造财富、实现个人价值、承担社**责任，其实往小了说就是要赚钱、养家糊口。用一句现在很时髦的禅宗的术语，这是我们做企业的初心、初发心，也就是你最初的想法或者目标。

乔布斯去世的时候，我记得有一篇纪念乔布斯的文章写的特别好，叫《初心与终点》。说的是什么意思呢？就是乔布斯一直到人生的终点，都保持着他做苹果公司的初心，就是要做出伟大的产品，来改变这个世界。乔布斯一直坚持着这个最初的目标，对一切外在的干扰他都不在乎，所以有些时候乔布斯**让人觉得有些自私、冷酷，甚至还有些不择手段，但这些都不**影响大家对乔布斯的崇拜。

坚持初心，其实是很难做到的。

周末休息的时候，我经常**跟朋友一起开车到郊区去玩儿，采摘、钓鱼、吃农家饭什么的。但是往往一上路，就忘了自己是为啥出来的。人都有好胜心理，看别人比你好就不爽，就眼红。开车上路之后，就是看不得别人比你快，所以让人**个车、加个塞、甚至是别你一下，这时候路怒症就发作了，你丫**敢欺负我，我一定要报复回来。其实路上的很多事故就是这么来的。所以往往是高高兴兴出门，最后回来的时候却生了一肚子气。

你看就这短短的一天、甚至是几个小时当中，你都很难保持自己的初心，更别说几年、几十年的时间了。

当然，对于普通人来讲这也没啥大不了的。有时候甚至你在路上偶尔能赢别人一次的话，比你去吃了农家饭还觉得更开心。但是经营企业的时候你不能这样。

做企业其实跟开车上路一样。社**上总是有一些人，特别是你的竞争对手，他看你过得好就觉得不爽，他**有意无意的这么搞你一下，那么搞你一下，要让你也不痛快。特别是车多路窄的时候，大家竞争比较激烈，就更容易出现各种摩擦，甚至引起双方的相互攻击，引发舆论战。

这时候你要意气用事，就正好中了人家的圈套。因为人家就是要你不爽，要你生气，想让你在大家面前出丑。这种事情处理不好的话，**给企业造成很不好的影响。你身上的责任要比别人大得多，有那么多人要靠你吃饭，那么没办法，你就要比别人做出更多的忍让、甚至牺牲。路怒症别人可以有，但是你不能有。

当然，这也不是说我们就绝对不能有意气之争，就只能被别人欺负。但是有一个前提，就是不影响你赚钱，首先不要跟钱过不去。我们做企业，对钱其实要有一个尊重，这不是单纯的拜金主义，而是一种基本的责任。在这个前提之下，有时候你是可以适当放纵一下的，不然的话做人也就没啥意思了。另外还有一点，就是你要有必胜的把握。你欺负别人**觉得很爽，但要是被别人欺负了，那就**非常不爽了。

前几天农夫山泉跟京华时报打架，最后就弄得自己非常不爽，还把北京的市场给丢了。所以你说这又何苦呢？你以为老百姓**因为这个事情他就同情你吗？你以为大家**哭着喊着求你留下来吗？从实际情况来看不是这样的，大家只不过是看个热闹而已。没了你农夫，北京人照样也还有水喝。多你一个不多，少你一个也不少。

如果我是农夫山泉的大股东，一定**给农夫山泉的老总一个处分。就因为你自己觉得不爽，给企业带来的是实实在在的损失，这是一个很自私的行为。当然，农夫山泉的老总和大股东是一个人，所以他爱怎么折腾就怎么折腾，反正你是祸害你自己的钱，别人管不着。

所以我们企业的管理层，你在涉及公共舆论和公共危机的事情上头，一定要更加理性，也要更加谨慎。咱们国家在公司治理这方面，缺乏对企业高管的外在约束，所以你就更要自己约束自己，一大帮兄弟们跟着你混饭吃，不能只顾自己痛快。

另外，在这种事情上头，作为企业的公关部门，要有勇气给自己的老板定纪律，作为老板也要有心胸遵守这样的纪律，因为大家其实都是企业的一份子，都在一条船上，从根本上说大家的利益都是绑在一起的。另外也要多给高管们多做这方面的培训，比如今天这样的交流活动，他如果能看到这些事情的本质，也就不**轻易去发脾气了。

那么，啰嗦了这么一大堆，其实核心的意思就是一点，在可能面对舆论战，甚至是舆论危机的时候，你的出发点不应该是自己爽不爽。那应该是什么呢？你要考虑的是别人爽不爽。

我本人关于危机的一个基本观点，也可以说是一个关于危机的非正式定义，就是判断一件事情是不是危机，不是看这件事情是不是让你自己不爽，而是要看这件事情**不**让别人不爽。

我以前总爱说一句话，“被人批评不是危机，被人讨厌才是”，其实是一样的意思。被人批评，不爽的是你自己，其实没事儿；被人讨厌，说明不爽的是别人，这就麻烦了。我们说批评其实它大多数善意的，而讨厌则完全是恶意的。

让你自己觉得不爽的事情，一般属于丑闻，就是**让你自己出丑，但对别人来说其实都是些喜闻乐见的事情，就像性丑闻之类的。这些事情，它其实不**对你有啥实质性的影响。你看克林顿跟莱温斯基的性丑闻，闹得满世界鸡飞狗跳的，最后还是照样当人家的总统，美国人也并没有说这个人道德败坏。再看陈冠希的艳照门，当时那些当事人要是脸皮薄的话，自杀都很正常。但是你看那些人，现在有哪个不是活得好好的？所以做人不妨脸皮厚一点，内心要强大，你日子才好过。

所以，遇到自己觉得不爽的事情，你也不要心虚，如果别人在这个事情上不**觉得不爽，那我们自己也不要太把它当回事。

但是让别人不爽的事情，就**让人家讨厌你，排斥你，那才是危机。

当然这里的别人也不是指随便一个什么不相干的人，这个别人是指和你命运相关的人，也就是所谓的利益相关者，比如说你的客户，这是一个企业最重要的利益相关者；还有你的投资人、经销商、供应商、主管部门、以及你所在地区周围的社区居民等等。

你看，如果客户对你不爽，就不来买你的产品；或者投资人对你不爽，他就不给你钱；经销商不爽，他不帮你拓展市场；供应商不爽，他掐你的脖子；主管领导不爽，他要把你撤掉；你周围的邻居不爽，他就不让你的工厂开工，你就像这几年石化的PX项目，是吧。我们说这些事情才是真正对你有影响的，对不对？跟这些事情比起来，让人欺负一下真的不算事儿。

我们做危机管理，首先是要对自己的利益相关者做一个梳理，哪些人对你的影响更大？这些人**因为什么觉得不爽？你的哪些问题或者行为**让这些人不爽？怎么做才能防止这些人不爽？等等这些问题你都要梳理清楚。否则的话你的危机管理就是一句空话，落不到实处，也抓不住重点。

去年河南有个官员出事儿被双规，他的朋友来北京找人帮忙删帖子，也是通过别人介绍就来找我。虽然我不做删帖子的业务，但是我还是劝他，我说你的背景不够硬，摊上的事儿却不小。对你来说，这个事情的社**影响越大，其实你才越安全。为什么呢？你想想，受你影响最大的是谁？真正想要你命的是谁？有能力要你命的又是谁？不是老百姓，而是另外一些人。他们不理解我的意思，我说你想想王立军为什么往美国领事馆跑，你就明白了。后来他们没听我的，还是找人把网上的信息给删了，钱没少花，但是结果呢？后来这个人在双规期间就不明不白的死了。

所以不管是企业也好，还是我们每个人也好，我们的命运跟这些利益相关者确实是相关的，甚至在某种程度上说是掌握在这些人手里的。

那么说到竞争对手之间的舆论战，我个人认为它实质上其实不是一种竞争，而是一场竞选。你不是在跟你的竞争对手打架，你给我一拳我还你一脚，或者你骂我一句我还你一句。你是在跟你的竞争对手抢这些利益相关者对你的支持，抢市场、抢资本、抢渠道等等；你要抢看得见的市场份额，还要抢看不见的人心向背。

所以，遇到问题，首先要考虑的不是谁对谁错、谁好谁坏、对我有利还是不利，而是对那些真正能影响到你的人来说，他们**对这个事情这么看，他们**选择支持谁。

那么以前遇到这样的问题，大家一般都**采取一个简单直接的办法，就是去搞定媒体。

我们说在社**化媒体出现之前，对公众的传播是单向的，媒体基本上是唯一的渠道。不管是我们自己也好，还是竞争对手也好，都得通过媒体才能对公众进行传播。只要媒体不说你坏话，对公众和利益相关者就不**有什么影响。所以那个时候拼的是媒体关系和媒体资源。

但是在社**化媒体出现之后，现在你跟公众可以直接面对面沟通了，媒体的作用就越来越弱了。所以现在拼的不是媒体关系和媒体资源，而是拼你对人性的理解，拼你对公众心理的把控能力。媒体关系这东西，其实说一千道一万，你就是吹出花儿来，最终其实还是要靠花钱来搞定。但是要把控公众的心理，这就得靠真本事了，你不可能把老百姓全都给买通了。

我们今天交流的主题，就是“社**化媒体时代的舆论战和危机免疫”，它跟传统媒体统治的时代，确实是完全不一样的。

但是有一点它是不变的，那就是人性，这其实是最核心的东西。不管你外部的环境怎么变，不管你媒体环境怎么变，几千年以来人性始终都没有变。所以首先我们要搞清楚一个问题，当竞争对手之间打架的时候，人们到底**支持哪一方，是哪些因素决定的？

这其实是一个常识性的规律。人们**支持哪一方，主要取决于三个因素：

第一，谁对我有利我支持谁；

第二，谁跟我关系好我支持谁；

第三，谁相对弱势我支持谁。

很简单，对不对？但是呢，我们说人确实是一种很奇怪的动物。你对待别人的问题，首先考虑的肯定是这三点，一般是不**去讲什么道理的。但是当我们自己遇到问题的时候，却一定要跟人家讲道理，而且你还只能听我的道理，不能听对方的道理。然后人家不听你的，你还**说这个人不讲道理，对不对？

大家不要笑，你笑说明你也是这样的人。人都是我自己做不到不要紧，但是你必须要做到，对不对？这其实才是最没道理的。

这里面第一个因素是最重要的。为什么？人都有一个普遍心理，只有当他觉得，这件事情跟我有直接利害关系的时候，他才**往心里头去，对不对？对于其他的事情，不管是出于关系也好，还是出于同情也好，其实都不**真正往心里头去的，因为对我来说不重要。

进一步来说，只有他往心里头去了，他的想法，他对你的看法、对你的印象才**改变，这对你的品牌、对你的业务来说，就意味着有危险了。

其实危机管理针对的就是这一点。如果有人攻击你损害客户利益、损害投资人利益，或者损害其他利益相关者的利益，这才是有效的攻击，这类问题才属于危机的范畴，它可能**给你带来实实在在的损失。

其他方面的攻击基本上都是无效的，实际上你都不必理**这样的攻击。小儿科，对不对？

另外，一般来说高明一点的竞争对手他也不**直接攻击你，来自竞争对手的攻击，对公众来说是不够可信的，因为你们之间有利益冲突。它**找一个第三方来做这种事情，我们国内所谓的水军、黑公关，就是专门干这个事情的。

我一直是不主张做这种事情。如果你要攻击竞争对手的话，出手就要稳准狠，一下就要你的命，否则我就不要出手。但是水军和公关公司，他们一般很难有这个水平，你不能让包工队给你设计一个大楼。而且对他们而言，他的利益跟你是不一致的。他为了赚钱，他**觉得事情闹得越大越好，局面搞得越复杂越好，但是你要的其实不是这些。

从这一点来看，危机管理其实是一个正反两面的东西，你如果学**了把控公众的心理，既可以用它来化解危机，也可以用它来制造和放大危机。它其实就像是一把刀，或者更准确的说其实是磨刀石，你用它来把刀子磨得快快的，然后你可以用来防身，也可以用来杀人。

杀人的情况在资本市场上比较多见，就是做空。这两年，股指期货和融资融**出来之后，中国股市的做空也越来越多了，所以对于上市公司来说，特别是如果你还是融**的标的，这一块你得有充分的准备。

去年白酒行业曝光的塑化剂问题。你光说塑化剂，大家对这个东西没啥概念的。台湾曾经有过塑化剂的问题，不过离我们比较远，大家没那么感同身受。但你说这东西比三聚氰胺还毒，就等于是在大家原来的伤口上又捅了一刀，然后酒鬼酒的股票就连着四个跌停。

为什么呢？其实从科学上来看，三聚氰胺和塑化剂，完全是不搭界的两个东西。但是从危机管理的角度来看，老百姓对一个问题的认识，实际上他不**去研究这个问题本身，他主要是参照他以往的经历和经验。三聚氰胺这件事情，大家至今都还心有余悸，把它作为塑化剂事件的参照，这一招可以说是太狠了。

本来塑化剂这把刀其实不快，但是用三聚氰胺一打磨，就变得极其锋利了。就这一句话，一直是铁板一块的白酒股板块，甚至包括一直坚挺了好几年的龙头股茅台，股价都被打下来了，一天之内市值损失两百多亿，如果说其中有百分之一成了做空机构的利润，那也有两个多亿。

我们再看浑水做空新东方的案例。起因是新东方国内的VIE实体股权变动，原来有十几个股东，后来股权全都转到俞敏洪一个人名下了。

浑水这家公司，是因为在美国做空中概股出名的，它确实很厉害，做事情很讲究策略。你看它其实很早就掌握了新东方的这个情况，但它一直按兵不动，它在等最好的出击时机。

后来，美国证监**接到浑水举报，宣布要调查新东方，结果当天新东方股价就跌了34%。浑水一看机**来了，第二天就抛出一份新东方财务造假的报告，新东方的股价又跌了35%。

新东方的股价为什么跌的这么狠呢？

首先一点，是因为美国市场的投资者，在VIE这个问题上已经成了惊弓之鸟，因为之前有好几家中概股在VIE上出过问题，让大家损失惨重。

然后，就是新东方的失误，它做这个事情的时候竟然没有公告，它觉得这个事情对上市公司没有任何影响。但是投资者**怎么看呢？你背人肯定没好事儿，背后一定有不可告人的东西。

在这种敏感问题上，你越遮遮掩掩的，后果可能**越严重。为什么呢？对于敏感问题，大家肯定是第一次接触的时候反应最大。接触的次数多了之后，它反而就没那么敏感了。你看俞敏洪一念之差，几十亿的市值就没了，还是美金。

再看浑水的做空报告，实际上它的这份报告质量是很差的，大部分其实都站不住脚，浑水自己其实也清楚，所以它这份报告其实早就写好了，但是一直没拿出来。等到你VIE的事情爆发了，我再乘机拿出来，利用市场的恐慌情绪给你来个落井下石。

所以，我们在搜集和利用竞争对手的情报方面，也要有策略性。首先你平时就要注意通过各种渠道，来收集竞争对手的信息。然后这些情报你也不要轻易用，你不要一抓住对手的把柄，就迫不及待得想要抖出来，东打一枪、西打一枪，其实没什么效果。有些情报本身可能不是很有分量，但是如果时机来了，这种事情成了敏感问题，那这些情报的价值就大大增加了。

有时候，一系列不那么有价值的情报，你把它组合起来用，找一个线索串起来，一套组合拳打出去，它的威力也要比你分散着用要大得多。所以竞争情报一定要有，但不一定马上就要用，要用就用在最关键的时候，要用就要发挥出它的最大价值。

我有一个客户，他在这方面就做得比较好。有一次一个竞争对手攻击他，他就轻轻点了一下对方，暗示对方说我们掌握了你很多问题，对方也很聪明，马上就停战了。

去年年底做空康美药业的时候，有个朋友就找我，问我这个事情可不可以做。我看了一下说可以做，但不要抱太大的期望。为什么呢？他们做空的理由，是康美药业用手里头的几块土地，虚增了18个亿的利润，相当于他们公司上市以来的利润总和。

我说，这个问题本身它可以说是一个猛料，证据也很有说服力，但是它有几个问题。

首先一点，财务造假的问题，这几年在中国市场上已经算不上一个敏感问题了。你在美国，中概股造假是个敏感问题，但在咱们这边影响没那么大了。为什么？你看银广夏、蓝田股份，这些事情都过去了十几年了，对市场的影响其实已经很淡了。

然后对于康美本身来说，这个问题也不一定是投资者那么看重的问题。康美是一个高成长性的公司，大家买它的股票，主要是看重它主业的成长性。你既然说它虚增利润，那它主业的盈利应该有很大问题，所以你不应该把调查集中在它的土地上头，你要去挖掘它主业上的问题，这个对投资者的杀伤力才更大。

最后一点，要在这个问题上做文章也可以，但现在出手有点儿太早了。我们说预先取之、必先予之。它这个问题现在还不是一个很大的泡沫，你把它刺破了也不**有太大影响。等泡沫吹大了之后你再去刺破它，效果才**更好。你比如重庆啤酒，连着十个跌停，为什么？就是因为之前的泡沫吹得太大了。

说到重庆啤酒，我们多扯几句。这个事情可以说是毫无节操的一个事情。你一个啤酒公司去研制乙肝疫苗，这就是等于告诉人家有个男人怀孕了，而且还一直跟大家说，我肚子里头这个孩子发育良好。怀了九个多月，马上要生了，你这时候出来说孩子没了，用句现在流行的网络用语，这不摆明了就是在坑爹吗？而且有很多基金公司，都重仓重庆啤酒的股票。基金经理呀，那在大家看来都是精英啊，竟然也被这个事情给忽悠了，你说智商得低到什么水平？

我们还是来看康美药业。那么康美药业的这个做空报告发布之后，大概是一周之内股价跌了20%，这个结果也还算可以了。

实际上，利用做空报告来做空，就是危机管理的反向操作，这里面有很强的策略性。媒体上经常报道，说国外机构阴谋做空中国。真的有这样的阴谋吗？绝对有。其实大多数的做空都可以说是阴谋。

用塑化剂打酒鬼酒，就是阴谋。为什么？酒鬼酒不是融**标的，没法做空。打它的目的，是项庄舞剑，真正的目标是茅台和五粮液。那为什么不直接打茅台和五粮液呢？打不动啊。塑化剂之前，不断有茅台和五粮液的负面消息，但是股价纹丝不动。因为这两大龙头股，都是机构在里面抱团，反正不管你说啥我就是不卖。那好，打不动你，我就来个迂回攻击，先捏酒鬼酒这个软柿子，给你来个唇亡齿寒。但是一旦你的防线被突破了，股价松动了，你看后期塑化剂事件的矛头就直接指向茅台了。

做空其实还有很多策略，比如说捧杀。所以如果有人吹捧你，千万别高兴的太早，特别是吹捧你本来不擅长的地方，很可能就是要做空你的阴谋。

关于做空这一块，我给一些客户做过这方面的培训，我们的网站上面有相关的资料，大家有兴趣的话可以找出来看看，今天就不细讲了。

当然，杀人这种事情我们不要去干，但是对我们来说，你防人之心不可无。竞争对手，还有那些做空机构，它要攻击你，你怎么办？这个我们必须要了解清楚的。

那么遇到这种问题我们该怎么办？

我们的做法是，真正对利益相关者有影响的问题，我们要让大家对这些问题产生免疫。我们360危机研究院有一个专门的危机评估模型和危机免疫策略体系，就是专门处理这类问题的。

危机免疫是借用了传染病学当中的免疫概念。其实危机的原理跟传染病是一样的，问题就是病毒，媒体就是传播渠道，利益相关者就是易感人群。你要从根本上控制住传染病，就必须要有疫苗，要让人对病毒产生免疫力。我们看以前的天花、霍乱，每次爆发都**造成大批的死亡，但是疫苗研制出来之后，这些传染病就基本被消灭了。

危机管理也是一样的道理。你在社**化媒体时代，传播渠道是没法去控制的。而且你本身也不可能做到一点儿问题都没有。退一步说，即使你真的做到完美了，一点儿问题都没有，别人给你造谣你管得住吗？人们还可能对你产生误**，你能控制得了吗？

所以我们只能想办法去寻求危机的免疫。什么意思呢？有问题不可怕，问题的传播和扩散也不可怕，只要它对公众不**造成不良的影响，不**把我们的利益相关者吓跑，那我们就不用怕它。

那要怎么样才能让大家对危机产生免疫呢？主要是从四个方面来考虑：第一是可靠性、第二是可控性、第三是容错度、第四是宽容度。

这部分内容比较多，在这四个一级指标下面，还有二级和三级指标，是一个很庞大的体系。因为时间关系，这一块我只讲个框架，如果要细讲的话，大概得两天时间。

危机免疫的前提，是你要对危机有一个准确的诊断，对它的各个指标进行分析，它在哪一方面有问题，你就需要拿出哪一方面的措施来。所以我们的这个危机评估模型大家一定要掌握，你治病之前先得看病，不能瞎治。

这几年，我本人在很多危机事件的判断上都还比较准确的，比如塑化剂问题、康美药业的问题。去年肯德基遇到速成鸡事件，很多人觉得对肯德基影响不大，我说恐怕这**是它的一个转折点。今年315晚**曝光江淮汽车的问题，有人说它起码三个跌停，我说最多不**过两个。

很多人就问我你是不是搞投资的？我说尽管我做公关的时候，服务过很多基金公司，但我对投资确实不大懂，自己也不炒股。我对这些问题的判断，都是基于我们的这个评估模型，用它来分析一件事情对公众、对你的顾客、对你的投资者**造成多大程度的影响。

那么我们具体来看一下这四大指标体系。

可靠性是什么意思？就是我的预防措施足够可靠，不**出问题。举个例子，比如同样说地震，中国人和日本人的反应就不一样。在日本人家就不太在乎这个。为啥？因为人家的建筑抗震性能好、可靠性高，9级地震房子也不**倒。咱们国家很多地方也处在地震高发区，但在这方面确实没法跟人家小日本比。

可控性和可靠性是对应的。如果说可靠性达不到，不能确保不出问题，但问题的影响，是在我的可控能力之内，那大家也不**担心了。这其实就是小马过河的道理。

有一次我在**市买东西的时候，有几个老太太在买色拉油。有个老太太就抱怨，说现在这些油啊，价钱便宜的你都不敢买，都是地沟油。另外一个老太太就说，这跟价钱没关系，贵的也有地沟油，现在的厂家心都是黑的。于是两个老太太在哪儿琢磨了半天。然后过来一个服务员跟老太太说，没事儿，您放心买吧，买回去您把油放在冰箱冷藏室里头，过一晚上拿出来，如果有固化现象说明是地沟油，如果没固化就是正常的；因为这地沟油都是动物油，温度低就凝固了，所以很好分别。两个老太太一听有道理，就一人拿了一桶油走了。为什么呢？问题本身没解决，但有了规避这个问题的方法了，这个问题的影响就可控了，所以老太太就放心了。我一听也觉得有道理，回家之后也做了一下测试。

然后是容错度，就是大家对问题的容忍程度。水至清则无鱼，一个健康的社**，它对各种各样的问题是有一定的接纳度的。对人也是这样，你只要心理健康的话，不**要求别人必须是完美的，这叫容错度。但是大家对不同的人，不同的问题，容错度是不一样的。在大排档上吃烤肉串，很多摊主都是直接上手抓的，你也不**觉得怎么样。但是如果你在麦当劳里头，你就很难接受这样的做法。

其实现在咱们国家很多问题，主要就是一个容错度的问题。比如说食品安全问题，客观讲其实是在改善。早些年有很多恶性的食品安全事件，比如假酒喝死人什么的，最近这些年要少多了，但大家对食品安全的满意度却越来越差了，主要原因就是容错度越来越低了。

你再比方说这些年咱们国家的反腐。现在的提法叫老虎苍蝇一起打，这种策略是对的。实际上，在这种问题上，你应该先打老虎，大家见的老虎多了，容错度就提高了，对苍蝇其实就没那么在乎了。但是你先打苍蝇，后来慢慢才开始打老虎，社**的容错度还是原来的水平，大家就**觉得怎么越打问题越严重了呢？你看以前的腐败都是几百万几千万，一有上亿的大家就觉得不可思议了。后来腐败都是几十亿几百亿的，几个亿现在大家都觉得很平常了，你要贪个几百万几千万，大家觉得这都算是很廉洁的了。

最后是宽容度，这是危机免疫的最高境界。不管多严重的问题，只要能得到原谅就没有关系。

比如说苹果公司，它有一帮忠实用户叫果粉，就是苹果的粉丝。你说苹果手机信号不好，他**说，那又如何？我不在乎。你说苹果售后政策歧视，他**说，那又如何？我不在乎。有人开玩笑说，苹果就是生产出来一堆大便，起个名字叫ishit，shit就是大便的意思，果粉也**抢着去买。

所以，现在新兴的互联网企业都在搞粉丝营销，就是培养自己的粉丝。粉丝的最高境界叫脑残粉，就是不管你怎么样我都支持你，在别人看起来就像脑残一样。现在的年轻人对朋友表示无条件支持，**说我是你的脑残粉。

其实可以说文革那**儿，全国上下绝大多数人，都是毛主席的脑残粉，他老人家一句话，很多人就真的可以**。做人或者做企业如果能做到这种境界，那就真的是百毒不侵了。

现在朝鲜的金三胖，也在努力培养自己的脑残粉，但是这些脑残粉到底是真的脑残粉、还是假装是脑残粉，那就很难说了。

以前很多人对营销的娱乐化都很反感，但其实这里面有很多有价值的东西，粉丝就是一种营销娱乐化的产物，以前只有明星才有粉丝，那时候叫追星族。现在企业也有粉丝了，其实对企业而言是不错的，最起码你**发现，不管你遇到什么问题，或者说不管谁来攻击你，都**有一帮人站出来替你打抱不平，这在以前是不可想象的。

要注意一点，宽容度和容错度不是一个概念，容错度是针对问题的，宽容度是针对人的。

这部分我稍微总结一下，梳理一下危机免疫的整体逻辑：最基本的，是对问题有一个可靠的保障，让大家觉得这个问题不**发生；其次，即使保障不那么可靠、问题还是**出现，但这个问题是可控的，不**对我有影响；然后，即使问题对我**有影响，但我觉得也很正常，毕竟这个世界并不完美，它还有很大的进步空间；最后，即便问题不正常，但对你而言我觉得可以原谅，我知道你**犯错，但是我相信你能改。简单说，就是要让大家觉得可靠、可控、可容、可谅。

如果做好了对危机的免疫，不管问题是来自于别人的攻击，还是来自于突发事件，还是来自于我们自身的失误，它的影响就能得到控制，因为公众对它已经免疫了，病毒对大家已经无效了，它就不**把我们的利益相关者吓跑了。

危机免疫的概念大家可能比较陌生，我再说一个案例大家来体**一下。

去年的钓鱼岛风波，民间出现了抵制日货的声音，有些地方甚至发生了砸日本车的事情。其实每次的政治风波，都**出现类似的情况，早些年大家还抵制过家乐福。对于这种问题，传统的危机公关是没有办法的。首先对这样的问题你一个厂商是完全无能为力的，其次在这种敏感问题上，你怎么去引导媒体？你的新闻发言人要如何去应对舆论？基本上你怎么说都是错的，所以只能闭嘴。

但是，有一个日系车品牌推出了一个政策：凡是我这个品牌的车被砸了的，损失全部由厂家买单。你看这一个简单的措施，客户对这个问题基本上就免疫了：反正有人买单，你爱砸就砸吧，我正好换新的。后来其他厂商也都跟进了这个政策。有人说这个代价**不**太高了？其实一点儿也不高，全国总共才砸了多少辆车呀，摊到各个品牌头上就更少了。总费用最多不**过百万，还不够你买几个头版广告的钱，但是它带来的广告效应可能就有几千万。而且它在品牌美誉度上头的贡献，更是你没法用钱去衡量的。

其实按照我们的想法，你应该把这种措施，作为一种特别保修条款固定下来，因为你不光要解决过去的问题，更重要的是让客户对未来放心。

实际上对于这类问题，危机免疫还有一系列有效的策略，这都是传统的危机公关所没有的。

以上就是我们谈到的第一个因素，跟公众、特别是利益相关者之间的利害关系。

接下来我们说说第二个因素，就是关系。

最根本的一点，其实你跟别人关系的好坏，是看平时的积累。从这一点来看，胜负其实在你出手之前就已经定了，对不对？

前不久有一个案例，潘石屹跟郭广昌打官司，起因是郭广昌要收购上海本地的一个地产项目，然后再转手卖给潘石屹；结果后来潘石屹绕过了郭广昌，直接收购了那个地产项目。

那么在这件事情上，作为一个普通老百姓**支持哪一方呢？不用说就是潘石屹。这就是平时的关系所决定的。但是这个官司最终的结果，是潘石屹败诉了。其实从商业规则看，你绕过中间人确实有点不厚道，但老百姓不**考虑这些。

比如我们假设一下，潘石屹这个官司的对手不是郭广昌，而是范冰冰，那公众**支持哪一方？那基本上就**引起双方支持者的口水大战。

去年在网络和微博上就有一场这样的口水大战，方舟子和韩寒PK，号称方韩大战，打得是惊天动地。双方的支持者分出了特别明显的两个阵营，各自都是立场鲜明，壁垒森严。

这次事件当中，方舟子一方是有优势的，为什么？就是因为咱们上面说到的第一个因素，利害关系：方舟子说韩寒的文章是别人代笔的，欺骗读者，这一点上方舟子明显占优。但是在关系方面，韩寒的优势是比较大的，所以综合下来虽然还是处于劣势，但也不那么明显了，基本上他也能守得住。

很多企业其实在这一点上是吃亏的，比如郭广昌，法律上你可能占理，但老百姓**骂你。你平时只顾埋头做自己的事儿，跟大家没什么交流和沟通，不注意跟公众搞好关系，遇到事情了你跳出来希望大家**支持你，有这种可能吗？不**。所以往往是赢了官司，输了人心。

所以平时就一定要注意公共关系的建立和积累，这里面包括客户关系、投资人关系、社区关系、甚至员工关系等等。

特别是微博，这是一个非常好的建立关系的平台。现在很多企业还是把微博看做一个信息发布的平台，有事情就出来告诉大家，没事情的时候就完全沉默，这是一种很大的浪费。其实微博最有价值的地方不是信息的发布，而是相互的交流，关系就是在交流当中建立起来的。

我曾经看到有一个企业高管的微博，还是加V认证的，里面几乎全部的内容，不是骂竞争对手、就是为自己喊冤。这样的微博对别人而言有价值吗？别人**成天关注你这些信息吗？不**。人家都有自己的事情要做。你的微博只关心你自己，对我而言没有任何价值，我为什么要关注你？我为什么要对你的这些微博进行评论和转发？

社**化媒体时代，大家的思路必须要改改了。我一直主张一个微博内容的二八法则，特别是企业高管的微博，你应该用至少百分之八十的内容，去关注你的客户、你的投资者、你的渠道、甚至普通公众他们关心的事情，剩下的百分之二十你说自己的事儿。你看任志强的微博，他几乎不说自己公司的事情，很少说他盖的房子怎么怎么样，他说的是大家关注的房价走势、宏观经济、环保和公益，几乎都是这些问题。所以尽管任志强的华远在地产圈子里都排不上号，但他本人却成了微博上最有影响力的意见领袖。

当然，微博的经营是一门大学问，我们大家都有很多需要学习的地方，但是首要的一点，是要对这个东西有足够的认识。

其实不仅是微博，在传统媒体上，我们也应该经常发出一些支持和关心别人的声音，而不是只说自己怎么样怎么样。

关系不是靠你跟别人说我怎么怎么好建立起来的，你怎么好是你自己的事情，跟我有啥关系？你关心我、支持我，我才**反过来关心你、支持你。关系是相互的，这就是社**心理学上的关系回馈法则。

另外来说，关系虽然是靠平时的积累，但遇到事情的时候，也是你建立关系的一个好时机。这就看你怎么去利用这个机**了。

我们说竞争对手之间打舆论战的时候，其实是你跟大家套近乎的一个好机**，因为这个时候大家都关注你，平时的话人家很少搭理你的。

我们360危机研究院做过一个专门的研究，竞争对手之间的舆论战，一般可以把它分为三个境界。

第一个境界是肉搏战，就是双方互殴、对骂。实际上就是最低级的骂街，是双方的情绪发泄：你说我骗子，我骂你流氓。骂街其实对双方都没什么好处，不管你是有理没理，也不管你带不带脏字儿。

特别是在网络和微博上。以前大家通过媒体对骂的时候，因为媒体它本身**替你做一个把关和过滤，所以看起来还是比较有分寸的。但在微博上是你自己想说什么就说什么，完全是赤裸裸的原生态了，就跟大街上的那种吵架完全没区别，看起来是非常难看的，非常影响形象。

比如说我经常看到微博上有人骂街，第一感觉不是说这个人受了多大的委屈，而是觉得这个人素质很低，如果这个人还持续不断的骂，那就**觉得这个人精神上可能有些歇斯底里。

互殴的结果一定是两败俱伤，所以这个境界的舆论战是我们一定要避免的。但如果别人非要过来挑衅你呢？第一我们不必回应他，第二你可以发动大家去围观他，因为这一定**破坏大家对他的印象，这对我们来说是好事，所以你为什么要生气呢？

第二个境界是阵地战。双方不是对打，而是争夺阵地，这个阵地就是大家的支持。就像下棋，我不是上来就要置对方于死地，而是一步步积累我的优势，放大你的劣势，到最后我再找机**将死你。

这样的吵架，大家才**有围观的兴趣和乐趣，看双方你怎么出招、他怎么应对，也不**破坏你自己的形象。

当年360和**的口水仗，就是一个很经典的阵地战案例，双方在用户的电脑桌面上你来我往，一**儿是****弹出一个对话框，一**儿是360杀毒弹出个对话框，打得是天昏地暗，然后围观者看得是不亦乐乎。

一开始这场大战其实还是势均力敌的，或者说360有优势但不明显。360的老板周鸿祎是个很**吵架的人，这是360最大的优势。开始的时候双方相互指责对方侵犯用户隐私，损害用户利益，应该说都是常规的招数。但是吵来吵去**急了，于是做了一个艰难的决定，用****的，就不允许用360杀毒。

这一下子犯了大忌了。为什么？你双方怎么吵是你们自己的事儿，跟用户其实没多大利害关系，但你这个决定一出来，等于是把用户都牵扯进来了，自己给自己制造了一个危机，所以**方面一下子就崩溃了。

后来这次吵完架不久，人家360就在美国上市了，股价还特别高。所以你看，舆论战其实是360的一个非常有效的商业推广策略。后来360要做搜索了，又去找百度吵，吵来吵去，它的搜索很快做成了行业第二。

阵地战要遵循几个原则。首先你不能只关心自己的事情，你要尽可能去代表大家的利益，这样才可能争取到大家的支持。其次你要有足够的素材，要有料，而且要准确、要够分量，用下棋的术语说就是要有足够的后手，后手跟不上的话，你就**很被动。

你看周鸿祎攻击**，他并没有特别强调说**对360做了哪些事儿，完全是一副主张正义的姿态，这就为他争取了很多支持。另外他的料也特别多，包括你产品上有什么问题，你对用户做过哪些坏事儿，你对行业做过哪些坏事儿，等等等等。但是**显然准备的不够充分，它就只**说你360是个流氓、你欺负我们，而且料也不够，只是说360侵犯用户隐私，翻来覆去就只有这一点，结果吵不过人家就急眼了。

我们前面说过，你平时要注意搜集竞争对手的情报，你看这个时候就要用上了。

还有一点就是要扬长避短，用自己的优点去攻击对方的缺点，而不是人家说什么你就老老实实回应什么。

我看过一个乔布斯批评微软的视频，乔布斯先是说他很尊重微软，微软赚了很多钱，而且这些钱都是通过努力工作赚来的。但是，微软最大的问题，是他们的产品没品味。然后乔布斯语气一转，说我并不是说他们的产品不好，这个时候你以为乔布斯**说几句照顾面子的话，结果呢，乔布斯来了一句，我的意思是说他们的产品太差了、太没品味了，而且这么差的产品居然卖的这么好，这让我觉得有点伤心。看这个视频就觉得乔布斯说话其实是够损的，但是他说的都在点子上，微软在设计上的品味，跟苹果相比确实差的太远。

我们看360攻击百度的案例，周鸿祎就是什么地方我做得比你好，我就攻击你什么地方，然后大家就知道了：噢，360这地方比百度好。这是一个很好的宣传策略，如果你拉着客户说你看我这地方多好多好，你自己吹牛逼，是没有人愿意听的。但是两家打架，大家就愿意围观。不过，百度吃了几次亏之后也学精了，现在你爱骂就骂吧，我不理你，不给你抬轿子。吵不起来，也就没人关注你了。

总的来说，不管怎么吵架，核心的一点就是跟别人展示你自己的优点和善意，突出对手的缺点和恶意，而不是跟大家絮叨你们之间的那点儿过节。只要把握住这一点，让大家围观你吵架，其实是一种很好的免费推广，它可能给你带来几千万、甚至几个亿的广告效应。

第三个境界是心理战，或者叫攻心战。

什么意思呢？就是要触发围观者更深层次的思考，而不仅仅是看热闹，让大家不仅支持你做的事，还要认同你这个人，认同你的价值观。

鲁迅先生是骂人的高手，他骂人从来不是简单的就事论事，而是从深层次去触及国民的劣根性，来引起大家的反思，同时也接受了他的思想。

如果我们能做到这一点，那么在大家眼中，你跟竞争对手就不在一个层次了。但是前提是，你要有值得大家认同的东西，也就是对大家来说有意义的东西。这一点很关键。

我在品牌上一直有一个观点，品牌对于企业，就像是人的灵魂。不管一个人他外在的条件怎么差，他内在的灵魂都可以很丰满、甚至可以很高贵。

品牌一定不要被产品给框住了。就算你是一个乞丐，也没有人规定说你的灵魂也必须十分下贱。要知道相由心生，就是说品牌要去带动产品，而不是用产品来制约品牌。对品牌唯一的障碍，其实是你自己的内心。

谷歌在刚成立的时候，就提出了三大精神：自由、开放、不作恶。所以，在很多人看来，谷歌是比苹果和微软更伟大的公司。

七匹狼说，男人就要对自己狠一点，这句话跟它的产品看不出来有任何关系，但这个牌子一下就让人觉得有了内涵，所以它能占据2、3线的城市市场；其他跟它定位差不多的产品，只能到3、4线市场去混了。

有灵魂的人和企业，别人才**尊重你，在和竞争对手的PK当中才能赢得大家的支持。

谷歌当年说，我们不**为了迎合中国政府，放弃自由、开放、不作恶的精神，所以尽管它失去了中国市场，但它没有失去人心。它虽然不做搜索了，但其他产品，比如说安卓手机系统，在中国还是大受欢迎。

但是，你的灵魂再高贵，平时也很少有机**向别人展示，除非你花大价钱砸广告。而现在大家关注你了，一定要抓住这样的机**。

**就是一个接近这种境界的高手。这几年**经历了很多舆论风波，比如阿里巴巴的私有化，还有淘宝的战略调整。

特别是阿里巴巴私有化，因为涉及到了VIE结构的问题，很多人觉得是打击了美国市场对VIE结构的信心，等于是断绝了中国公司去美国上市的后路，所以有很多投资人和企业家就开始围攻**。

但是**没有正面直接去回应，他说了一句话让我觉得很受触动，他说我们背后是几十万淘宝店主的就业问题，为此我们可以承受一些委屈。什么意思呢？他点出了淘宝和阿里巴巴的灵魂，让那些没什么关系和资源的人也能做生意、能养家糊口，它有很深刻的社**意义。

平常**要说这个话，一个是大家不一定**听，再一个可能还**觉得这是在装逼。但是在这种时候，你就**很容易接受。

这就是我们说的第二个因素，关系的因素。

其实从这个层面来讲，不管你怎么做，对双方的影响都不**是致命的，所以没必要觉得害怕和心虚。你看不管360大战**也好，方舟子大战韩寒也好，打得很热闹，但是没有任何一方因此被伤了元气。

但从另外一方面来说，这其实是我们宣传自己、建立关系的一个好机**，你看周鸿祎和**就很**利用这样的机**。所以，在这个层面上，我们不要想着去打倒别人，也不要害怕自己被别人打倒，而是要想办法去利用这样的宣传机**。

我们再简单说说第三个因素，同情。

现在有很多人，特别是一些所谓的危机管理专家，以为争取同情就要示弱，其实是错误的。

打架的时候，弱势的一方更容易得到同情，这是人之常情，但是它对双方不**有实质性的影响。我们不**因为同情就去购买一个企业的产品，也不**因为同情改变我们原来的评价和印象。反过来说，如果你没有获得大家的同情，其实是因为大家觉得你更强大，你比你的对手更有优势，这其实是比同情更有价值的。

另外，争取同情不要靠自己示弱，而是要去突出对方的邪恶和强大。不是说因为我不行你们大家要支持我，而是说因为我要去对抗比我强大的恶势力，所以大家要支持我。

**和360的大战当中，**开发布**宣布他们的艰难决定，**公关部的总经理，一位柔弱的女士，在发布**上哭了，结果成了大家的笑柄。本身你**就比360要大得多，打不起你就不要打，没事儿你瞎示什么弱呀。你看人家的周鸿祎，说你**是中国互联网一霸，但是我不怕你，我要跟你斗争，于是大家说老周是个爷们。

中国互联网早期有个人叫方兴东，这个人的出名是因为写了一本书，叫《起来，挑战微软霸权》。但是他如果说，“抗议！微软你欺负我们”，那这个书大家就觉得没意思了。

人的心理就是这样的，没有人是善解人意的，他虽然**同情你，但他更喜欢听故事、看热闹。你哭哭啼啼的他**觉得没意思，看大卫挑战巨人歌利亚，那才过瘾。

那么，以上我们说的就是在舆论战当中，就是在和竞争对手打架的时候，争取大家支持的三个因素。总结起来无非就是三点：利益、关系和同情。舆论战的博弈，博弈的是什么？就是这三点。

在事务层面上，就是化解危机、建立关系、争取同情，这是舆论战的三个层次。

但是我们千万要注意，你不能用下一层次的方法去解决上一个层次的问题，关系不可能打败利益，同情也不可能颠覆关系，这是人性的一个基本规律。

方舟子大战韩寒，韩寒在利益这个层次上的劣势，无论你在关系上优势多大，都很难去挽回的。**大战360，**在关系上的劣势，希望通过示弱的方法、争取大家的同情，也是没办法挽回的。

所以，遇到这样的事情的时候，首先你要界定清楚这是哪个层次的问题，其次你要考虑在这个层次上自己和对方的优势和劣势所在、判断自己胜算有多大。另外，自己的劣势有没有什么方法去弥补，对方的优势有没有办法去抵消，有没有可能增加自己获胜的把握。

如果你没有胜算的话，那这样的舆论战我就宁肯不卷入。如果不得不应对的话，就只能想办法把损失降到最低。

比方说我们前面提到的农夫山泉跟京华时报的事儿。事先你要分析这个事儿的话，农夫山泉基本上是没有胜算的。

首先从利害关系上看，一个报纸能给公众造成多大的伤害？它顶多也就是**有些不那么真实的报道而已，它**让我有啥实质性的损失吗？我**因为看这个报纸拉肚子吗？不**。但是你农夫山泉的水如果有问题的话，它的伤害可是实实在在的。这一点，其实就决定了这个事情上你的胜算太小了。

抛开利害关系不说，从公众关系方面看，农夫山泉也不占优势。媒体它天然就是一个公众利益维护者的形象。而作为企业，大家对你的印象再好，你也有自己的利益诉求。

再看强弱对比，农夫山泉显然是很有钱，牌子很大，而报社这些年确实是日子不太好过。而且农夫山泉还出了一个昏招，买了18个报纸的头版来反击，据说花了有上千万。这**给大家一个什么印象呢？就是财大气粗。咱们退一步讲，单从传播角度来看，这18个头版也没多大意义，因为你这是广告，很难在网络上获得二次传播，而现在主要的传播阵地就在网络和微博上。

所以，原则上我们不要去跟媒体打架，你很难赢的。尽管有些企业跟媒体打官司打赢了，但在民意这个法庭上，起码我自己还没见到过有企业赢了媒体的成功案例。同样的道理，在社**化媒体时代，你也最好不要跟微博上那些意见领袖去打架。

实际上，不管是农夫山泉也好，还是其他企业也好，现在大家在对这类事情进行评估、并拿出适当的应对措施方面，都普遍欠缺这样的能力和人才。舆论战和危机管理是一个比较前沿、但是又完全实战性的领域，而且在社**化媒体的冲击之下，传统的做法很多都过时了，所以很多人遇到这样的问题往往**不知所措，完全处于被动挨打的状态。

另外，在这类问题的处理上头，其实要更加强调制度和纪律。因为这个时候你是处于防守的状态，进攻的时候你可以尝试不同的套路，允许你试错，可以犯一些错误，但是防守的时候你得做到滴水不漏，稍有闪失可能就**带来严重的后果。

这就需要有人来负责对这些事情的评估，并拿出针对性的应对策略，还要对涉及其中的相关人员，给出指导性的、甚至是指令性的意见和建议。在企业内部，就需要有一个有效的公共舆论和公共危机事件的处理体系，需要有规范性的处理流程。

建立品牌很难，毁灭品牌很容易。危机管理，就是要给品牌建立一个护城河，尽可能避免这些问题对品牌和企业的伤害。

那今天由于时间关系，我讲得比较粗线条，不能面面俱到，也不能就每个问题去详细展开，我想以后有时间的话，可以针对具体问题进行更深入的交流和探讨。

最后我想再跟大家分享个人的一点感悟。

电影《黑客帝国》里面有一个**段我本人特别喜欢，电影的主人公，就是救世主，被困在一个地铁站里面，这个地铁站是一个与外界隔绝的空间，你只能通过地铁列车才能离开。后来来了一辆地铁，救世主就想跟着另外一家三口的乘客混上去，结果被司机拎下来一顿痛扁。要知道，在外面的世界当中，救世主是无所不能的，谁也打不过他。但是司机跟他说，这个地方是就我造的，在这里我才是上帝。

我觉得这个**段，是对现实世界一个很好的隐喻：其实，每一个人在他自己的精神世界当中，都是上帝。而无论我们在自己的世界当中有多厉害，或者在现实的世界当中有多优秀，你在别人的世界当中也要受人家的控制。

比如说今天的交流，我知道你是一家很优秀的企业，但是我不高兴的话我完全可以不来。反过来也一样，不管人家说你李华有多牛逼，请不请你决定权是在我手里。

所以，人家**不**支持你，选择的按钮在人家自己手里。但是为了这个能够影响我们命运的按钮，我们必须要学**去努力争取。我们做危机管理，一定要保持这样的心态。

我想今天的交流就先到这里，感谢大家的耐心倾听，谢谢。