什么样的2B企业容易成功？

来源 i黑马 作者 吴澍

针对2012年美国投资市场的变化，著名早期投资机构Atlas Venture的合伙人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch采访时，曾经谈到：

“我们看到一个奇怪的现象：天使投资在2(To)B和2C两类型的创业公司间摇摆。我不知道创业公司自己有没有意识到他们在从2C转向2B，但这两者之间界限的确开始模糊。2C的创业公司仍然能拿到投资，但显然投资人的注意力也被更多地转到2B的那一方。”

2B企业投资光环的扩大显然并不局限于美国，太平洋的西海岸同样如此，正如在《创业家》杂志社社长牛文文所谈的那样：这些年，中国涌现出大批中小企业，它们要在2C市场里杀出来，就需要公关、需要品牌、需要管理咨询、需要培训……于是，满足中小企业软性化服务需求的市场出现了。

IDG投资副总裁牛奎光也在为国内的2B投资“唱多”：“中国企业软件的发展面临盗版问题，但现在已经开始有了去盗版化机**，既往企业对“服务”的不认可，正在发生慢慢的改变，此外中国人工成本上升，正在倒逼粗放式增长开始需要精细化管理。”

无论如何，2B企业的春天的来了。

2B企业为何长期没人爱?

团购来了，又去了，电商来了，也消停了，为什么没有听到2B企业的声音呢，至少是在资本市场上。

“2B企业在VC面前显得不是那么‘性感’”，一位在微博上化名“嘻哆米”的资深投资人谈到。毕竟VC是市场化的产物，而市场又带有天生的逐利性，但如果单从逐利这一个维度来判断，2B企业显然是满足条件的，那2B公司在VC面前的痛点又在哪呢?

“嘻哆米”指出了其中的四点。

首先，2B公司的增长较慢，缺乏爆发点。2B公司的增长通常是由巨额订单的产生来决定的，因此其曲线是台阶式的，而与此对应的2C则容易寻找到商业模式和用户增长的临近点，只要过了“阀值”无论是营收还是用户都**呈集合式的爆发，从而在一定时期内占据较大的市场份额，IM如此，团购如此，最近红得发紫的打车应用同样如此。而VC最欣赏便是有爆发的项目，2B增长曲线给VC带来的感觉并不是特别兴奋。

其次，市场化欠佳，拼关系拿单子。虽然“关系”对于ToB公司可以形成产业门槛和企业护城河，但事实上“关系”通常也是把双刃剑，不利的方面则在于“关系”**形成竟业现象。比如运营商中，很难有一家初创企业能够为三家运营商同时服务，通常是拿下了中国移动便意味着被电信、联通拒之门外。同时“关系”节点的关键人物工作调动也成为2B的痛。

其三、投资人很难评估2B企业的潜在市场。由于ToB企业的项目是“实打实”的，很难提供类似**秀之类的增值服务，因此显性的市场潜在规模便成为了唯一的考量标准，但由于企业级市场信息的极度不对称，造成了国内ToB企业上市公司中在新兴行业的参照系十分不足。

最后，退出周期过长。“如果目标是IPO，最终被并购也是一个可以接受的结局，如果最初定位便是BAT兜里的现金，那未来恐怕连被并购的机**都没有。”“嘻哆米”谈到VC退出中的IPO与并购逻辑。由于国内VC通常是7+2的模式(即7年的投资期与2年的退出期)，但2B企业许多则是在10年才可能看到爆发的机**，这显然是VC所等不及的。

什么样的2B企业容易成功?

虽然相比2C企业，2B企业有着各式的低姿态，但不可否认的是，在资本市场上，2B企业的规模不落下风，反而是由于自身的“缺陷”，形成了营收增长稳健，甚至逆周期发展的特点，在VC的资产组合中形成了一道特有的风景线。

“世界500强里应该有三类公司，2B、2C、2B+2C，这些企业的数量不相上下。2B公司像Google、埃森哲，这些公司都做的非常大，有基于互联网的，也有以传统为主的咨询服务公司。所以从这里来看，企业服务公司2B公司是可以做的很大的。”达晨创投合伙人傅忠红在创业家传媒4月25-26日举办的黑马大赛北京分赛上谈到。

在2B行业投资中，达晨创投的建树颇多，譬如i黑马曾经报道过的慧聪研究便是其中的一例，而通路快建更是一家在中国本土成长起来的有中国特色的2B行业领先者，如果更早一些的蓝色光标公关公司亦是其中的代表。

对于2B企业的投资，达晨有着自己的判断逻辑，什么样的2B企业更能吸引到VC的投资，并进而取得成功呢?傅忠红解释到：

首先，2B需要比2C企业更加具有专业能力，以及更加的专注，这肯定是必不可少的。因为2B企业要去看企业真正存在什么问题，对行业的理解很重要，要能够找到最好的解决方案，这个企业肯定很欢迎，如果搞的都是花里胡哨的，或者完全是政府推动的业务，公司做起来将是很费力的。

第二，做2B的话要有适当的“忽悠”能力。当然这个忽悠不是个贬义词，它是中性的，因为许多很重要的客户要老板出面，这时打动客户的能力就显得尤为突出。相比之下2C企业在面对一个个消费者的时候，企业的品牌和企业家的个人形象展示便显得尤为突出，毕竟他们是消费者无法触及的。

谈到“忽悠”能力，蓝色光标可以算是其中的典型，如蓝标2011年年报中显示，公司的前五大客户依次为联想、**、佳能、丰田、冠游，贡献收入分别为1亿9千万、9599万、6859万、5001万、3568万，占据了营收总额35.11%。其中，虽然每一个客户在执行层面都有一个高级总监带队，但事实上，最终大客户在年度落实时都**直接落实到一名CXO的头上，并最终沟通敲定。

第三，则是要做到尽快形成成功案例。在2B领域，案例便是准入门槛，没案例的话永远做不出来，没有案例的企业公司都不敢用，甚至投标的大门都进不去。因此许多2B企业在做行业“首单”的时候通常**选择低成本或0成本实施。

最后，规模化复制模式，是企业需要思考的最大的问题。2B企业要做大必须要能够复制，而且是低成本的、快速的复制。2B的复制是很难的，但是中国很多企业家要善于利用新的技术，把一些能够标准化的东西尽量标准化，这需要提醒做2B生意的创业者注意。

此外，在“嘻哆米”看来，面临数据时代的来临，随着2B为客户服务的增加，用户的诸多核心数据将在其产品运转，此时客户数据的使用权限同样是VC所关注的问题，如果能更高权限地使用客户的数据，必然**由于数据的增加可以使得企业更加理解行业，可以分析出客户的痛处所在，并形成光环效应，成为行业的权威。当然在信用体系并不成熟的国内，对于用户数据的使用正处在一个“灰色地带”。

2B企业的机**在哪里?

可以看到，在过去的30年中，国内企业在野蛮生长中，许多企业都处在创始人生态中，公司机制或经营模式的原因造成的管理乱象实属必然。而企业也逐步开始注意公司的结构效率优先于运营效率，同时资源配置优先于运营管理。由此带来的，生产和运营中的保障正成为企业之所急，产业和系统化的升级成为最迫切的需要。

而此时给2B企业的机**便呈几何基数的增加，如市场规划公司蓝色光标、调查公司慧聪研究、战略咨询公司盛景网联、渠道建设公司通路快件均在各细分节点脱颖而出。

企业有企业的生命周期，而产业亦可以纵向地结构。对此，傅忠红善于将企业的机**矩阵化：“怎么划分企业服务的方向，挺难的，有几个纬度，一个是生命周期，另外是人流、信息流、资金流、物流，由这几个纬度组成了一个矩阵，在这里面产生了非常多的机**。很简单，这个企业刚诞生的时候要做注册服务，有些为企业提供办公场地，像北京的咖啡吧，很多创业的地点的方式，企业出生的时候就有很多机构做服务了。”

此外在移动互联网上，2B应用同样嗷嗷待哺，而原**副总裁、《浪潮之巅》的作者吴军博士也曾表示：“到目前为止移动互联网对企业级IT市场的影响力还非常小，对这部分市场的营收贡献微乎其微。从历史上看，新的行业取代旧的行业常常需要革那些影响力最大，占GDP最高的行业的命。”与之对应的正是中国Yammer们的崛起，其中移动办公纷享科技在成立之后便顺利的拿到了IDG的2000万人民币融资。

同样值得注意的是,正如《21世纪经济报道》所谈到的那样：企业级产品与个人产品一样，发展到最后可能都**演变为“平台”和“应用”两种形态。平台是指像国外谷歌和微软、国内**等公司提供的平台服务。一方面，企业客户对服务的安全性、可靠性比个人客户更为看重促成了平台的形成，这里的可靠性和安全性既包括服务提供方对长期服务的主观愿望，也包括资金的支持等。而另一方面，企业级应用和个人应用一样，也面临有个性化的需求，但是很多平台方无法去提供这些个性化需求的服务——也许这便是2B企业在融资后的下一个挑战。

来源：I黑马