时间: 2021-07-30 09:34:02 人气: 0 评论: 0
最近的**直播，我们邀请到了蚂蚁集团网商银行的创始人@高竞老师，分享关于组织建设的心得《5步制定优秀目标，打造高绩效团队》，本文为直播内容整理，内容有删减。
（完整内容见课程回放链接：http://996.pm/M0n56）
大家好，我是高竞。2003年入职阿里巴巴，组建了阿里网商银行的前身——小贷公司阿里金融，工号1618，后面转岗去了天猫，负责流量、规则等方面的事情。
这次受起点学院邀请来分享的内容，其实是整个阿里“三层九板斧”中的一个部分。由于时间有限，主要是盯着其中几个重点去讲，讲深讲透，这样相比于全面地泛泛而谈，可能对大家**更有价值一点。
分享主要从两个方面展开：一是目标的制定，二是KPI设定过程中的问题，有时间还可以聊聊团队文化建设方面的问题。
我们知道KPI设定是很多管理人员心中的痛，长年花了大量精力在这里，所以这个部分是今天的重点，也欢迎大家在评论区交流互动。
团队之所以成为团队，有两个方法。
第一个方法是所有成员拥有一个共同的敌人，第二个是方法是打造严肃的纪律。这里讲的共同的敌人，实际上讲的是商业上的目标。
定目标是一个非常重要的管理动作，可以通过定目标把团队凝聚起来。那么在定目标之前，需要考虑清楚这样几个问题：
管理者在定目标之前，就要把这些事情想明白。否则很多士兵就**不知其然也不知其所以然，只知道为了完成某个数字，团队就**变成一群KPI动物。他们就不可能**有非常清晰的节奏感、商业价值、客户价值，也不太可能**有用户视角。
很多公司定目标时候，只关注自己怎么赢，却不去看自己给客户带来了什么东西。所以如果你能把这些问题先想明白，你就知道自己业务、部门和团队存在的原因和价值是什么。
定目标有一些基本原则和要求，比如它必须要符合SMART原则。
至于什么是SMART原则？今天就不讲了，相信来参加这门课的同学都知道是什么，不清楚就去百度吧。今天想重点讲的是三个标准。
“上接战略”讲的是，目标一定是承载公司整个战略目标中的一部分内容，对公司战略要进行有效分解，不能脱离公司的主体的愿景和战略，还要能跟其他部门发生同频共振，这是比较重要的一点。
再看“下联业绩”，我们的商业目标、战略目标、业绩目标、团队管理目标指向要非常明确，指向公司的经营，服务于公司战略，与部门的业务业绩高度关联。目标也要分大和小，权重也是需要合理区分的。
另外一定要注意的是，管理者在定目标的时候，要去帮助员工把实现目标的路径画出来，越清晰越好。在阿里，如果只给员工目标值却不给实现路径，我们认为这个目标制定是不成功的。
第三个“全员high爆”，很多团队都是没有的，缺少对全员心态的设计。
战略目标、经营目标，一定要能够描绘愿景，能够普照到每一个员工让他有代入感，知道自己的目标和公司目标是高度关联的。最后让整个团队点燃。
目标不能定得太过宏伟让大家缺乏动力，也不能定得太低缺乏挑战性。这里借用一个比喻，可以帮大家理解，什么叫让人high的目标设定。
一个人原地起跳就能摸到的果子，我们叫3.25分；依靠助跑起跳能摸到的，我们叫3.5分；搭着梯子才能摸到的果子，我们叫做3.75分；如果你要拿到4分甚至5分，那一定不是通过搭梯子去完成的，你需要自己去寻找新的方法才能拿到。
设定一个优秀目标的第一步，我们看这张图。
公司战略到业务策略，是由公司头部和腰部的干部设定出来的，结合市场的动态做自我分析，在竞争分析的基础上，回归到客户价值。
这几个部分是缺一不可的，动态分析和竞争分析是变量，**影响你在全年目标实施的过程中，可能需要随时调整目标，这是一个很正常的事情。就好像红军四渡赤水的案例一样，行进中的周围环境是动态的，只要是方向对就应该这样做，而且要有**高的执行力。
第二步是回归到用户价值。
在设定目标时候，最忌讳的就是忘记这个步骤：管理者在熟练之后，上来就着手分解目标，忘记回归到客户视角去思考。
其实这个过程中，往往能发现很多帮你去完成目标的东西。要知道你眼睛里都是客户，口袋里就都是钱；如果眼睛里都是钱，可能最后口袋里就只有几个钢镚，赚不到多少钱。
第三步是做自我分析和复**。
在阿里巴巴，复**是一个非常严肃的内部产品，有一套完备的流程去做。
复**不能当做**议、批斗**来开，更类似一种报告+分享**的团建活动，目的是为了找寻方法。复****用到很多工具，比如归因分析、鱼骨图、六顶思考帽之类的。
第四步不一定要做，但是今天讲的是整套方法论，所以还是讲一下。
SWOT分析很容易掉到咬文嚼字的沟里去，所以主要是理清思路，快速做、快速拿结果就可以。
SWOT分析不要花太多时间去做，可以帮助我们进一步看清更细颗粒度的变量和常量的组合。
第五步是制定目标并落地。
首先是以上一层战略为根本，综合客观数据，不要把目标定得太高或者太低；其次是要立足本位，自我驱动的岗位责任和结果；另外设定目标就要设定配套设施，比如目标描述、关键里程碑节奏和标准、奖惩机制、培训教育。节奏一般是讲不出来的，但是大家要有一种默契，一环扣一环，自下而上有序展开，才能避免变成空喊口号的团队。
这里不同层级之间，其实是目标颗粒度大小的区分，而且也不一定是只有三个层级。但总而言之，要让每个人知道自己完成的若干个战斗，**帮助团队打好整个战役，帮公司打赢一场战争。
一个优秀的目标是由这些要素构成的。
实际上，很多公司制定的目标，通常都只有“目标”、“所需资源”、“责任人”、“开始时间”、“结束时间”和“检查节点”，有的甚至连检查节点都没有。
这个特别重要，我要跟大家强调：对关键结果是一定要进行描述的，为了完成关键结果，你要付出哪些关键行动，整个逻辑是从上拆到下的。
还有标准也很重要，标准就是“有言在先，丑话当先”。你不把标准讲清楚，怎么去管理你的团队？
定目标过程中，一些容易走入误区的地方，请大家对号入座。
这里特别要说一下，不给员工讲公司战略全貌，是非常忌讳的事情。
在阿里巴巴，很长一段时间，再小的团队，都是**亲自下基层里去，讲企业愿景、使命和价值观，以及公司战略。03年的时候，十几个人的团队解散了，**还要亲自跟大家一起吃饭，下面都是一线员工啊。
很多情况下，目标和KPI是一回事，但我们如果回归本质来看的话，KPI其实是完成目标的工具和手段。
我提醒大家的一点，很多团队管理者喜欢用KPI去考员工，但在阿里巴巴，KPI是帮助员工成长的，绩效管理是一种投资行为。所以，KPI的设定需要因人而异，有针对性。
KPI的设定条目不要太多，5条就差不多了，最低一条的权重也要大于10%。
KPI跟职级匹配，这个是常识，就不多说了。如果是储备干部，可以给略高的要求，但是一定要提前沟通。
设定KPI的时候，一定要积极跟员工沟通，不要担心变成讨价还价，要告诉他们所以然。如果出现问题，一定是日常工作管理的不严格。
KPI的设定框架包含三个部分：策略、团队、业绩。具体怎么写，可以直接参考这个模板，然后细化一下即可。
具体到团队搭建部分，要看你在哪个层级，如果是基层管理者，选1-2条即可。
KPI要对部门进行全员解读，晒KPI、讲KPI是一个非常重要的管理动作，可以的话最好让员工自己来解读（提前打好招呼）。
确保员工对目标做到知道、理解（自己的价值和位置）和认同（目标正确性和可行性），知其然知其所以然，将有利于目标的达成，所以别怕花这些时间。
本次**直播课程，高竞老师给大家分享了制定目标和KPI的一些方法，希望能帮到大家。
囿于篇幅有限，如果想观看完整课程视频，请加**学习顾问小熙老师微信（ID：13048954561）免费领取链接。
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分享嘉宾：冯祺 《首席营销技术官》作者、Marteker 创始人&CEO
直播时间：2021年6月9日 20:30-21:30
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