时间: 2021-07-30 09:48:47 人气: 17 评论: 0
预期管理无非就是保证你能够准确掌握事项关联各个角色实时的预期状态，根据事项进展实时评估各个角色的预期。
在与多个角色关联的事项（实际上极少有与其他人无关的事项）推进中，为什么总是有些人能够很顺畅的推进，似乎全程所有关联人都与他保持着高度的共识和一致的努力方向。而自己的项目往往在推进过程中反复遇到无谓的沟通解释成本，甚至是阻拦。
当然项目管理当中介绍的分工和目标定义工具，是达成顺畅推进项目的基本方法。但实际项目执行情况**更加复杂：目标不一致的利益方，预期过高过低的上级或合作伙伴，突然加入的利益方等都**让整个项目推进中与人相关的部分极其不可控，进而造成大量的不必要沟通成本最终导致事项推进的崩溃。
这个时候需要硬能力之上的软技能来帮助你灵活解决一道又一道‘人’的阻碍，达成真正有效顺畅的事项推进。
很多人**说你需要的是情商，固然情商高手遇到任何沟通相关的状况都能够高效和灵活的化解，但这个与生俱来较难以练习和掌握。
而我想为大家介绍的一个必备的软技能，不仅能够帮助你像一个情商大师一样化解与人相关的各种状况，更能够提前准备未雨绸缪最大可能性避免不必要的沟通成本。
即：能够通过完整掌握事项/项目关联人物的心理预期全视图，在合适的时间对必要的人进行预期管理，最大化避免不必要沟通成本的一种能力。而这种能力是可通过方法论学**，练习并逐步掌握形成能力项的，使用越熟练，其使用成本就越低。为什么是可以学**的，我们先来分析一下事项/项目推进过程中产生冲突的本质原因：
职场场景下，任何基于事情的冲突（意思就是个人恩怨不算），本质都是预期不一致的冲突。合作方对于项目效果的预期和实际不一致。PM对于上线时间的预期和研发发布测试的预期不一致，上级对投入产出的预期和项目实际投入资源量级预期的不一致。就是这些预期不一致带来了资源分配的撕扯，项目方案缩减的撕扯，项目利益分配的撕扯。
所以，**情况下，如果你能够提前确认清楚所有人的预期，并和实际情况做实时的比对，当任何一个部分出现预期差距时实时去调整对方的理解和预期就可以避免所有的与‘人’相关的冲突。
其实预期管理每个人都在做，项目上线前的目标汇报，研发评估**的时间约定都是在进行预期管理。但往往还是出现沟通状况的问题在于，绝大部分活动运营或者是项目经理或者是牵头任何一个事项的PM角色，并没有把预期管理当成一件事情，或者说是一件必要的事情。
没有刻意进行过预期管理梳理的工作，往往就**产生预期管理遗漏，运气好项目进展顺利指标**出预期皆大欢喜也不**有问题。但一旦出现一些异常情况，不管与欠缺预期管理的利益方是否直接相关，沟通成本一定**出现。
所以，建议大家有意识的进行刻意的预期管理工作，一定能够给大家的事项推进带来极大的帮助。
以下，是针对预期管理工作无从着手的活动运营们一套我个人推荐的预期管理工具，套用即可保证基本的预期管理工作落实到位，但初期**比较大成本。紧接着我**在分析如何结合这套工具的本质原理，通过练习将预期管理逐步转化为你自己的能力项，极大提升这里的效率。
回归本质思考，预期管理无非就是保证你能够准确掌握事项关联各个角色实时的预期状态，根据事项进展实时评估各个角色的预期。跟进一步是能够提前预估事项的可能，走向做提前的预期管理准备，所以搭建一个项目的管理工具，我们先从预期管理因素和角色梳理开始。
和这个事项相关的那些因素是**影响他人的预期的，所有的相关方关注的这个项目的元素有哪一些。
常见因素如下：
和这个事项相关的角色，他们脑子里到底在想一些什么，以及哪些角色是**影响项目执行和长期价值评估（做完这一次还有没有下一次）的需要纳入到预期管理当中来。
常见角色：
上级：当然是最重要的角色，给你提供必要的资源和支持的核心人物。上级往往在安排给你一个事项的时候自己就**有一个基本的预期：我为什么要做这个项目，为什么要交给这个人，我希望达成什么样的目的，我**为之投入多少资源，我**希望这个项目事项什么样的价值，我心里预期的最低底线是什么。
利用一个较为全面的预期管理元素表和上级依次反复确认清楚他的预期，如果有困难和不确定性一定提前暴露出来，将上级预期一开始就锁定在合理的范围内。一个项目即使失败只要上级预期管理恰当，上级得出的结论就是原来这个策略是不行的我们需要再次尝试其他策略，而不是得出你不行的结论。一个从来不管理上级预期就埋头干活的人只**逐步的失去信任。
同时上级这里也要保持实时进展的同步（本质就是预期的管理），大家常常听到的事事时时有反馈就是一种预期管理的简化描述。当然，也有自我发起的自下而上的项目，同样也要进行初始预期的设定。
上级的上级：当然搞定这个角色是你上级的任务，不过不用指望你的上级在他自己面对的更复杂的信息当中，能够实时有效的帮助你再向上传递必要的信息。而更高层级的领导往往更关注价值（这个事情还要不要做）而不是目标达成（表不表扬你），也许和你的直接上级**有一定的差异，也就意味着预期是有差异的（取决于你的上级所做的预期管理工作）。
所以合适的方式就是把上级的上级的预期管理也纳入进来，在必要的时候主动进行可以影响预期的信息传递，当然需要通过你的领导来做这个事情。
团队成员：你所带领的团队成员是怎么理解你对于项目走向和最终价值的定义的，你能够给他们带来什么，他们是被动的在执行工作还是真的被激起了业务激情抱着强烈的认可跟你一起拼。人的主观能动性力量是无穷的，如果你能够有效的管理好项目团队成员的预期，激活他们的动力，能够给你带来的巨大帮助不言而喻。
合作团队：除了分工要求之外，合作团队是否真心认可你的项目目标和价值，项目本身是否也能够给他们带来额外价值，项目成功后作为项目牵头方在接受各方表扬的时候他们的表扬在哪里，你的项目占用的资源是否**影响合作团队本身在开展的重要工作（甚至是造成冲突）。没有合作团队的支持你的项目执行也**举步维艰。
客户：客户往往只考虑一个最简单的问题，我的投入产出比是多少，这个预期**不**不现实的过高。在约定的投入产出之外，是否有额外的价值可以让客户感知到的。如果项目不信实际效果离目标太远，你是否**永远失去这个客户，还是有可行的补偿手段。
其他利益方：关键元素提到的你的项目使用资源挤占冲突的各个利益方，项目业绩和价值**影响的各个利益方（有些情况你甚至要考虑你做的太好**不**让某些团队感受到威胁）都**是你需要考虑的对象，但是这个部分记得抓住关键点，之考虑那些**直接影响你项目执行的利益方即可。
用以上两个清单检查清楚你要考虑的因素和关键角色之后，在还没有熟练掌握预期管理工具之前，建议实际的画出一张预期管理全视图，来帮助你实时检查和管理好所有人的预期走向。
这个全视图呈现形式不一，只要能明确把项目关键因素，可能的走向以及关键人物的关系表达清楚。在项目开始前明确和管理清楚每个角色的初始预期（你对可能走向的评估在任何时候都是预期管理的一部分），然后在关键因素产生变动的时候快速检索关联的角色，及时去做预期管理即可。
当然有些时候可能效果实在太差无法管理了，只能默默接受**掉和合作失败的结果，但是你的上级是可以通过价值预期管理来挽回信任感的，关键是‘及时’。
对于事项的连续性思考是保证一个事项更加可控的必要性要求，不管是之前强调过的价值管理还是现在我们在探讨的预期管理。及时让关键角色意识到事情的现有状态和可能的未来走向以及概率是多少，才能让他对事项的预期有一个完整的理解。也就是预期管理中，一个事项的当前预期状态和可能性走向的评估才构成完整的预期信息。
但是事情的可能性千万种，把所有情况事无巨细的考虑清楚既不现实也没有人愿意理解这么复杂的概念。
所以对事项的走向分析要掌握以下两个方法：
另外一个技巧，为了避免本身走向分析过于乐观或者不准确带来的二次预期管理失效，可以在走向评估的时候进行一些主动下调，先降低对方预期，这样你就有足够的空间来应对二次预期管理失效。这个技巧往往被用在对上的预期管理上，很多预期管理指的也是调低领导预期，以保证最终效果出来后能够有更好的项目完成率评价和价值评价。
但这个技巧我只推荐适当的巧用于提高可控性，而不提倡不做控制的滥用就为了博取高的绩效评估，长期滥用**渐渐丧失上级对你的信任，造成这个人的业绩都是通过降低预期来达成的印象。
在更高级一些的走向分析技巧运用过程中，高层级的预期管理往往涉及到团队存亡，量级差异的资源，所以**有刻意提高领导预期造成完成率不高的情况，以表达出目前的难点降低未来更长期的一些预期。但这个大家了解就好，未来某一天你遇到这个情况的时候**理解的。
常常不可避免的，在关键角色中总是存在预期和利益相互冲突的不同角色，一个状态的变化可能同时早层一个预期方**出预期但另外一个预期方产生了极大的不满，这个情况如何解决。
（1）给出以下的优先级参考进行处理预期，优先管理和满足重要角色预期。
需要注意的是这个优先级仅供参考，帮助你判断优先管理谁的预期，具体情况请具体判断不要违背显然的逻辑和道德
（2）在走向判断过程中，带入利益冲突可能性的评估。
如果大概率现实某一方就**收到损害，在初始预期设定时候就尽量降低。如果是过程中发生的异常状态导致了可能已经形成平衡的初始预期被打破（比如说订单量大幅增长**出了客户和利益方的预期，但是对物流成本团队是一个低于预期的影响），建议求助你的上级判断是否要恢复平衡还是损失一方的利益去追求另外一方的额外价值。
以上说了这么多需要管理预期的角色和因素，当异常情况出现的时候一定焦头烂额了，根本无法应对到每一个关键角色的单独预期管理。所以建议的形式就是，用好**议和及时通讯工具，通过召集定期的**议或者每天的文字日报将现状，走向评估集中传递给关键角色就可以，这个其实是很多项目要求写日汇报的本质来源。
所以在理解了以上这些复杂的概念后，你应该知道一个项目的例行**议或者是日报应该讲什么内容和怎么写了吧。
关键因素（订单量，目标指标）现状（是否有异常），接下来可能的预期走向（预估达标率），关于预期走向评估的补充说明。逐条简单清晰的罗列，数字准确，逻辑清晰，简明扼要。这样的一份日报出来，相信你立刻就能和那些堆叠大量不明所以没有目的文字的日报快速的拉开差距。
以上是针对新手预期管理的一个可行有效的标准工具，仍然不是唯一答案，建议先从严格遵循流程的使用开始，实际的写下来分析和记录。逐步理解背后逻辑逐步熟练运用，你就可以创造你自己的预期管理方法论，更高效和轻松的管理好所有人的预期帮助项目顺利开展。
那么项目管理本身事情就多到爆炸，这么复杂的一个预期管理工具对大家一定是工作量的巨大负担，所以接下来再介绍通过基础的练习掌握核心思路后，怎么把预期管理内化为自己的灵活运用的能力。
预期管理工具内化称为你的能力之后，就能够成为你业务推进，职场生存最有力的一个武器。
这一切和情商无关，都是可以学**和练习并内化为能力的。因为情商的本质就是能够实时站在对方角度思考理解对方在沟通的过程中进行预期的管理，以上的方法就是把这个过程整理成具体可执行的工具帮助任何人做好预期管理，甚至比单纯依靠情商混迹职场的人来说，你的预期管理能够更前置，更全面和有效。
SKY#沙铉皓，微信公众号：skyhahalife，人人都是产品经理专栏作家。**，京东7年专注活动运营领域；砍价，众筹礼包等社交裂变模型原创者。
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