时间: 2021-07-30 09:51:47 人气: 7 评论: 0
不管是生活中还是工作上，第一印象是非常重要的。如果第一次见面给别人感觉不太好，之后该如何扭转呢？来看看作者的招数。
第一次和喜欢的女生约**、第一次见伴侣的父母、第一次面试、第一次见大老板等，都有一个共性——给人留下第一印象。
糟糕的第一印象可能**带来大问题，无论是在个人生活还是职场中都如此。
在职场上，我们种下的第一印象，不管是领导、同事、下属、供应商、经销商等，都**直接影响我们的工作及结果。
有时我们能意识到是自己搞砸了；但更多时候，糟糕印象其实源于认知偏差。
研究证实：
一般情况下，我们的自我认知和他人对我们的认知相关度很低。
因此如果我们猜测自己被低估，或可能无意冒犯了别人，或由于被误解而遭敌视，我们的感觉很有可能是正确的。
我们对他人的认识很多时候是非理性、**面、固化的，而且很大程度上是不自觉的。
客观地说：准确认识他人很难。
没有谁是一本“打开的书”。
研究显示：
虽然惊讶、恐惧、厌恶和愤怒等基本情感较容易辨认，但日常生活中的微妙情绪并不易识别。
举例当你有点郁闷时，你的外在表现可能和你有点担心、困惑、失望或紧张时区别不大。
或者当你心想“你的话有点伤到我了”和“你的话对我根本没影响”时，你的表情看起来可能差不多。
除此之外，还有心理学家所说的“透明性幻觉”的现象：
当你觉得“我的态度应该很明显了”或“他们知道我要说什么”时，实际情况大多并非如此。
在这些情况之下，我们**对所观察到的一切自己作出解释（大脑**自动解释）。
反而，如果想不受惯性思维影响，我们需要花精力去“干扰”大脑的操作。
好消息，经过多年心理学家的研究，我们已经可以归纳和预测人际认知的规则和偏差，预见人们在解读他人时**犯的错误。
因此我们有可能更有把握给他人留下不错印象，并及时消除误解。
研究显示不论面对谁，未来老板、潜在客户，还是新同事，初次见面的人**通过两个阶段对他人形成印象。
我们**无意识地进行初步考察，依据的主要是一系列直觉、刻板印象，以及外表、地位和肢体语言透露的信息。
这种认知方法虽然比较省事，但也有其必然性。
在很短时间内，初次见面的我们要处理太多信息，并与对方互动，很难完整、全面地认识对方。
举例：在面试时，面试官**因为候选人说了某些话，判断候选人是什么样的人、可以胜任什么工作等。
这个阶段不像第一阶段，我们可以选择要或不要。
在这个阶段，我们要付出更大努力，收集分析各类信息，并据此形成较全面的结论。
衡量影响对方行为的各种因素，并修正第一阶段中的粗略印象，这需要大量脑力劳动，所以我们必须有意愿且不受外界干扰，才**进入第二阶段。
例如与新下属工作了一段时间后，我们**对当初面试时的印象做调整。
在这两个阶段，尤其是第一阶段，我们并不只是在被动观察。
在形成印象的过程中，我们可能**抱有特定的疑问，并尝试寻找答案，虽然我们对此不一定有所认识。
我们仿佛在透过一系列不同透镜观察对方，这些透镜**左右我们对对方的印象，其中最有影响力的是信任、权力和自我透镜。
当我们想判断对方是敌人还是朋友，我们**使用信任透镜，并特别注意两方面：
我们**根据前者判断对方态度是否友善，根据后者判断对方能否将态度化为行动。
当双方地位不对等时，尤其如果一方地位更高，TA**使用权力透镜，并着重评估另一方的利用价值：
“证明你对我有用，否则靠边站。”
当我们希望自己的地位得到承认时，我们**使用自我透镜。
人们经常无意识地想要确信自己或自己的团队比其他人或团队更优越。
要想运用人际认知原理在人际交往中获益、提升沟通效率，我们就必须根据认知透镜的原理调整自己的行为，帮助对方正确建立对自己的印象。
为了让对方在信任透镜中对自己留下好印象，我们要表现得友善，同时展现实力。
运用合适的肢体语言，如进行目光接触、适当微笑、同意时点头、仔细倾听而不打断对方、保持良好坐姿和站姿，都是有帮助的。
如果和对方建立长期关系，要言而有信。如果对方认为我们有原则、可靠，那么很可能视我们为可信赖的盟友。
为了让对方在权力透镜中对自己留下好印象，一定要抓住一切机**向对方表明我们的价值。
我们要强调愿意帮助对方实现大家的共同目标。
为了让对方在自我透镜中对自己留下好印象，要谦逊包容。
主动肯定对方的长处，并试着创造出同盟的氛围，这样对方也能**赏我们的成就，而不是将我们视为威胁。
如果在第一阶段出师不利，未能给对方留下良好的第一印象，那么我们需要拿出足够充分的、能吸引注意力的表现，才能促使对方进入认知的第二阶段，从而有机**调整对我们的印象。
我们的行为方式一定要与此前给对方留下的印象不同；要坚持让对方看到我们的表现，让对方无法忽略。
假设我们没能按时完成新主管布置的第一个任务，仅仅是按时完成下个任务，这可能不足以让对方扭转对我们的印象。
但如果之后连续五次都提前一周完成呢？
这肯定**奏效。
领导一定**留意我们的转变能否持久，这样我们就成功把对方拖入了第二阶段。
大部分人都**说他们在评判和对待他人时，**努力做到开放和公正。
这在心理学中称为“平等诉求”。
研究显示：
如果人们真诚希望公正看待别人，且头脑中的公平观念受外界影响得到强化，他们**在相当程度上自发且无意识地避免认知偏差。
这差不多像是跳过认知的第一阶段，直接进入第二阶段。
在此阶段人们对他人的认知更精确、更能准确判断他人意图。
为激发对方的平等诉求，我们可以称**对方看人的水平，如“公正”、“不带偏见”、“敏锐”、或“惊人地准确”。
如果我们和对方不熟，切勿不着边际地夸人，我们可以指出对方的职责和地位来要求对方准确评判他人。
我们可以说：
“为获得职业成功，大部分人的确需要掌握读人之术，对同事和客户都如此。”
我们还可以现身说法，和对方分享自己曾因某些偏见误判别人的经历。
很多时候，要想让他人觉得有必要进入认知的第二阶段，正确认识我们，最简单直接的方法就是让对方需要我们。
这在心理学中称为“结果依赖”。
简单说就是：他人如果没有我们的配合就不能达到目的。
正因此，没有权势的人总**用心观察有权势的人。
这也是为什么必须借助别人才能达到目标的人，**费神研究对方的性格、意向和习惯。
在人际交往中，如果我们能让对方感到有必要预测我们的行为和需求并加以配合，那么对方必然**直接进入认知的第二阶段。
为制造结果依赖，我们可以试着寻找双方合作的可能性。
例如如果领导低估了我们，我们可以主动申请加入某项需要双方密切配合的工作。
躲开不喜欢自己的人，这是人之常情；但如果我们想让对方转变观念，就必须克服这种本能，强迫自己黏上对方。
如果能让对方认识到我们没那么差，事情就好办多了。
人类有一种根深蒂固的控制欲。
在职场中，不确定性、选择受限、高压管理或管理过细，都可能导致无助、冷漠和抑郁。
当人们感到失控，**很自然地想重获控制感。
研究表明：
如果无法正面解决问题（比如告诉烦人的老板：“我不干了”），人们**对其他事情更为警觉、更关注细节，包括对别人的观察。
当我们发现对方正处于无助中，比如正为年度目标疲于奔命的上级、正在赶工或刚刚丢掉重要客户的同事，我们的机**就来了。
人们有时能通过修正对他人的认识重获控制感，所以我们只需在恰当的时间出现，或者再搭把手，就很容易让对方认识到我们的能力。
研究显示：
如果人们相信别人认识到了真实的自己，他们**更开心、更满足、人际关系更好，且更有目标感。
如果能让别人懂自己，并恰当地为自己提供机**和支持，生活**更简单、更令人愉悦。
我们不能只是坐等周围人来正确认识自己。
我们需要用心谋划一下，把第一印象的主动权争取过来。
在第一阶段留下好印象比想在第二阶段改变之前的印象难度**大一些。
因此我们要好好把握与新同事、新领导、新朋友等的第一次接触，让对方留下一个好印象。
萧理查德，人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。
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