面试前需要做的3个环节：建立面试标准、挖掘岗位关键信息、面试

你知道面试都有哪些环节吗？不如来看看本文慢慢地述说……

最近开始看小朋友们招聘数据的时候，关注了下简历的通过率，发现到了一个阶段之后数据提升就不是很明显了。聊过之后发现他们对简历的判断和最后的面试结果有时候对不上，对简历的判断和对候选人的判断到了一个小瓶颈，招聘的工作做了一段时间之后就开始茫然了。

招聘是一个闭环，如果某个阶段简历筛选精准率上不去，那不如我们还是先回到面试本身，通过对候选人面试沟通中的层层了解，精准把握后再回到简历本身，转身回来，**对简历筛选有更多的想法和思考。

今天要说的部分是面试前需要做的，主要有三部分：建立面试标准、挖掘岗位关键信息、面试。

一、建立面试标准

**有同学比较奇怪，社招也需要建立面试标准么，我们公司很小招的人数很多，也要建立标准么？

我的建议是如果是研发类岗位或者比较便于量化，主观性不是很强的职位（设计类）都建议建立面试标准。

原因有以下三方面：

（1）配合业务团队提高招聘质量

不论是创业公司也好，大的互联网公司也好，选的很多leader都是业务能力很强被提上去的，但是管理能力还没有跟上职位，或者说基本没有管理能力。这个时候选择这样的同学做复试面试官，甚至去决策候选人的用留的时候，风险就**比较大。

因为太专注业务本身，对候选人整体素质的把握，以及对整个团队人才管理的全**考虑都不太够，这样就**导致对候选人和整个团队的匹配性，融合度，团队协作能力、文化价值观考查都不够，这样的同学一旦加入公司之后可能**因为一些软性素质而让本来具有优势的业务能力也大打折扣。

（2）统一招聘标准

不同的面试官，个人喜好和关注点不同，**导致录用候选人标准不同。建立一个招聘标准线，让面试官和HR能够在这个基础上筛选符合标准或者在标准之上的候选人。

（3）提高HR招聘的专业性

很多情况下HR和业务部门的面试意见是不完全统一的，如果不建立标准，那么HR的建议在部门看起来更像是纸上谈兵，怼回去一句“是你懂业务还是我懂业务”很多资历比较浅的HR就怂了。事实上，业务和专业能力也是可以通过建立面试标准来衡量的。用一把专业的尺子去衡量候选人，给出的建议和结论一定比你张口说的一些大道理要有用的多。

了解岗位胜任力

在标准建立之前，你还需要了解的是当下这个岗位的胜任力是什么，通过研究岗位的胜任力形成岗位的大致画像。

比如开发工程师（应届生）的胜任力是专业知识、开发能力、项目经验、运维能力、架构能力、业务能力、项目计划和跟踪、沟通能力、学习提炼能力、承压能力等，那么我们的面试标准的建立也是要围绕这几个方面。

如何建立面试标准

• 确定岗位核心能力关键项：根据已有的岗位胜任力来和用人部门及相关业务负责人一起讨论，确定岗位核心能力，建议专业能力和综合能力都在5项以内，总的评价最多不可**过10项。
• 确定评分标准：根据已经确定的岗位关键能力在岗位中的比重不同，赋予不同能力一个分值及打分标准。

比如：承压能力（0-3）

• 1分：有一定的抗压能力，任务完成过程中遇到困难，**积极寻求他人的支持或寻求资源。
• 2分：能够独立完成交付的任务，对于遇到的困难和挑战，大部分可以独立解决，且能在任务完成之后善于总结和归因，不断自我提高。
• 3分；有好奇心，愿意尝试新事物，能在完成自身工作的同时，愿意承担模糊边际的工作，在遇到困难和挑战的时候积极寻找问题解决办法，勇于承担风险，尝试突破。
• 0分：如果达不到1分标准的就是0分。

不同公司对于承压能力的标准不一样，目前我们对承压能力的定义是遇到困难和问题能积极解决，且能承担边际模糊的工作，对于问题不抱怨，不埋怨。解决问题之后总结回顾，不断自我提升。

建立部门录用标准：根据部门的情况，确定自己的录用标准。

比如：确定优秀、合格、待定、不通过这四档，根据评分标准确定每个档的分值分布。

看需要部门对整体能力的分位要求在75%、80%还是85%或者其他。

如果我们对整体能力要求在75%，那么对于评分总分为30分的标准来讲，23分应该是合格档，在这基础之上的员工是我们需要招聘的员工。27分左右是我们认为很优秀的同学。

分位值预估建议初期可以定低一点（75%左右），这样如果部门根据团队情况调整用人策略，如果招聘要求变高了，那么作为HR也可以建议部门录用打分为“优秀”或者“卓越”档员工，而不用根据部门情况随时随地调整标准。

标准必须是固定的，才可以作为参考依据（建议根据招聘节奏以年度为单位调整标准）。

面试评估表：配合面试标准需要有一套面试评估表。对于面试的评语最好有示例，曾经见过很多面试官写评价就一句话：挺好的………/沟通不错…/技术还可以………

PS:评语一定要针对面试标准给出正确的评价，对于关键问题的回答也可以附在里面。

复试面试官需要给出面试结论，是录用还是不录用，一般待定的和犹豫的按照经验都建议不offer。基本犹豫的肯定是哪里有问题或者觉得不够好，这样的同学来了也是一根刺，怎么用都难受。

二、挖掘岗位关键信息

制定好面试标准，接下来要做的就是深挖岗位关键信息

招聘原因，这个岗位要解决什么问题？一定要和部门沟通清楚为什么要增加HC或者是突然招人，要这个人来需要解决的问题和负责的事情是那些？

举个例子：如果是刚开始搭建系统，那么我们需要的最好是有从无到有搭建系统经验的同学，或者是在系统方面有丰富架构经验的同学。

如果是因为开发人力不够，要分析忙不过来加班的原因，究竟是需要一个资深的人来解决遗留问题，还是现在需要大量干活的同学来解决激增的产品需求。加班多是产品的问题，还是开发的问题，这个后续有时间可以再讨论。

如果是用户端产品功能优化，那么我们需要的是一个C端经验丰富的同学。

岗位价值，需要他来之后干嘛？弄清楚为什么要招人之后，就要看看这人来了之后我们希望他的具体产出是什么，在部门、在团队的价值是什么。

比如一需要一个新媒体运营的同学，产出是需要在现有的平台基础上扩大平台影响力，拓展媒体关系，提高产品知名度。那么我们对这个待招岗位的期待产出是：

1. 短期内拓展媒体关系，扩大现有产品知名度
2. 关注现有新媒体渠道数据，提高微信文章阅读量、文章内页扫码量、转化率等

这个岗位的其他属性是什么？需要和什么部门配合沟通？是需要沟通多一些，还是强势的推动能力多一一些？是要和产品多打交道，还是要对外沟通多一些？

多了解岗位属性和特征才能让我们招聘上来的候选人，适岗性更高，稳定性也高。

三、 面试

因为后期还**单独的说一些自己参与面试的经验和技巧以及一些小建议，所以在的面试模块中，主要还是介绍一些面试环节中的关键点。

浏览简历

1. 看简历上面候选人的基本信息、年龄、学历、专业、过往履历及项目经验
2. 简历信息与岗位画像的匹配程度，重点匹配点
3. 判断候选人工作经验、年限、项目经验到什么水平
4. 根据今几段工作变动的情况推测候选人能力和性格
5. 发现简历提问点、存疑的地方，做出标注
6. 问题设计：STAR原则：情境（Situation）、任务（Tasks）、行动（Action）、结果（Result）

• 情境：聊一聊令自己印象深刻的一个项目或者是比较难完成的任务（任务，事件，事件，地点，为什么，怎样）
• 任务：项目的结果是什么？这个项目和任务的收获是什么？你从中获得了什么经验？
• 行动：你做了什么？面试官想要了解的是你做了什么？为什么做？做了哪些准备？有没有替代方案？
• 结果：行动的结果是什么？从你的行动中，你得到了什么？有没有完成你的目标？你从中获得了什么经验？

开始面试

1. 自我介绍：面试开始，面试官介绍自己、职位、待招岗位工作内容。
2. 通过逐步提问判断候选人和岗位的匹配程度
3. 预测潜力
4. 综合判断给出结论

结束面试

1. 告知面试流程
2. 告知结果通知时间及通知方式
3. 礼貌送回

面试之前做的准备工作越多，对职位及候选人情况就更有把握一些。

成长之路漫漫，生有涯而学无涯，与君共勉。

作者：韩世慧，成都工程部HR，目前负责人力相关的招聘、培训、薪酬绩效相关的工作，来自大西北，喜欢吃火锅和各种四川美食，欢迎各种吃货一起交流美食心得。

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