处理工作冲突的两条原则：“敢于谏言，服从大局”和“时刻接受新信息”

编者按：公司是由不同的人组成的群体，大家意见不一致是常有的事。但是如果让分歧一直持续下去公司就永远无法形成合力，所以Amazon提出了“Disagree and Commit”的原则。但是还有不少人对这条原则理解不到位，Host Analytics 的Dave Kellogg给出了他对此的理解，并且增加了一条原则来完善需要考虑推翻原先决定的情况。各位可以借鉴一下。

每一个执行团队都**有别人不同意某个重要的战略或运营决策的时候。以下是一些例子：

• 我们是否应该把SDR（销售开发代表）分成 inbound和outbound？
• 我们是否应该把SC（销售顾问）跟销售代表一一对应还是进行池化？
• 我们应该如何把销售代表分成向上销售和聚焦中级市场的新业务？
• 客户成功经理（CSM）要实现向上销售才给报酬还是成功续约就行了？
• 我们应该把那些心得热门词（比如人工智能、机器学习、社**化等）放进发布计划里面吗？
• 我们应该改变公司logo吗？

列出这份清单的目的是想提供一个做出决策并执行的框架，避免特定决策变成了每周例**上都要被人唠叨的问题，每次董事**上都要讨论的话题，或者最糟糕的是，沦为团队的一个笑柄。

勇于谏言，服从大局原则

我第一次听到disagree-and-commit（勇于谏言，服从大局）这个说法的时候觉得这就是企业习气、故弄玄虚的垃圾话。这究竟是什么意思？我去开**，说我觉得我们应该往左走，结果一帮人最终决定要向右走，然后我就只能说“好吧，各位，我就是开个玩笑，我们往右边走吧。”这是多么虚伪啊——所有人都知道我想往左走。主流文化是多么的根深蒂固。看看这操纵力。这是思想控制！

你可能**有不同意见，但是你必须服从……（等一下，这是我们的画外音）……你必须服从。

（这让我想起我取得第一家公司被我们称为Ingres人民共和国。）

就当我没有抓住要领吧。等我现在年纪大了一点之后，我对这句话的看法变了，我认为这是一条很好但往往容易被误解的原则。（这并不是因为我现在已经变成我过去反对的人——establishment了）

关于disagree-and-commit 的定义，《The Amazon Way》通过这篇博客给出了一个很好的定义。

领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不**为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就**全身心地致力于实现目标。

我一直都没有抓住这两点：

• 我把服从看成是改变自己的想法。其实服从是指全身心地执行最后决定，投入到就好像你也是投**成票者之一。你不够通过破坏或者怠工来证明你本人才是对的。这是一条很棒的原则。谁都没办法一直都意见统一，但如果你想在公司工作，一旦决定作出就必须全身心地执行我们的决定。此外再无第二个选项。
• 你有表达不同意见的义务。我很喜欢这一条，因为一些人缺乏在**议上讲话的勇气，可是在**后又消极被动地在工作中跟**上的决定对着干，以及/或者采取搁置否决权的行为，**后找到**议主持人说“我觉得在**上讲不大合适，但是……”此类行为有可能给负责的主管造成一种悖论——尤其是如果她同意搁置否决权的话。她是应该基于这个新的看法否决集体决策（并且奖励**上不作为的行为）呢，还是为了避免动用搁置否决权而坚持一项她不再喜欢的决策？自我看来，95%的情况下你都**说“对不起Joe，这些事情我希望你在**上说，因为这个观点很有趣，但是决定已经做出了。”最糟糕的情况是得再召集一次**议。永远都不**是否决做出的决定。

明确拥护勇于谏言，服从大局的原则是终结没完没了、让人不得安宁的分歧的很好办法：我们碰头是为了讨论问题，我们最终形成了结论，我知道你对此有不同意见，但你需要服从，全身心地去执行。（否则的话我们就得再谈一次关于不服从的问题。）我们需要一种理性的文化。我们对想法进行碰撞。但我们需要做出决策并予以执行，但你也用不着同意每个人的想法。

新信息原则

可如果问题不断冒出来该怎么办？也许是通过定期的要求重新考虑决定的严肃请求。也许是通过一些不负责执行（或者“服从”不那么重要）该决定的人提出的反对意见——反正就是受不了这个决定。或者也许有人想要达到个人目的（比如：我知道我们之前已经讨论过了，但是我们能不能重新搬迁办公室呢？）或者对回答不**说不的人。

问题是如果你一直拒绝这些请求的话，可能就**给企业的敏捷性造成大问题。一方面你想终止来自数字挖掘狂热者关于增加数据挖掘能力没完没了的唠叨。另一方面，你又不想把这个变成禁忌话题，因为也许你的最大竞争对手上个月刚刚推出了了新的数据挖掘功能，并且给你的销售造成了损害。

所以，原则很简单：如果你希望重新讨论我们已经做出决定的事情，先看看你有没有什么当时做出决定时还没有的新信息？

• 如果答案是否的话，讨论不**重新开放，我们要么在下一季度的经营分析**或者明年的战略规划**上讨论（把它的优先级放一放）。
• 如果回答是肯定的，那就找出这条新的信息是什么，然后决定该信息是否紧迫到需要马上对当时的决定进行审查还是延期处理。

有了这条原则，你就可以对那些不愿意放弃自己想法的人进行严密管理，同时也能对可能需要对决定重新进行评估的新信息打开大门。

原文地址：https://kellblog.com/2017/11/21/handling-nagging-endless-disagreements-with-the-disagree-and-commit-and-new-information-principles/

译者：boxi，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。

译文地址：http://36kr.com/p/5104615.html

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