作为一名项目经理，我和几乎所有同仁们一样，是在各个业务线中承担着“沟通”这一要义的主要载体之一。据不完全统计，我们每天几乎有70%的工作时间都**用在沟通上：同步项目状态，了解项目需求，沟通项目计划与风险等都属于沟通的范畴。然而我们的沟通真的足够有效却又保持着最初“娓娓道来”的那份优雅吗？仔细回想一下笔者加入现在的项目团队以来的经历，这点似乎又尤其重要。
笔者提倡敏捷化的沟通。敏捷是一种具备弹性的，强调反馈的，不断自我优化和自我改进的机制。能敏捷学习的人善于在经验间寻找联系，能够抛弃过时的观点或方法——换句话说，需要新的解决方案时，他们可以忘掉之前学到的事情。
有这种心态的人往往能致力于朝学习目标迈进，乐于接受新经验。他们愿意试验，寻求反馈，并进行系统性反思。同样我们的沟通也可以遵循这样的主旨：持续性的与团队保持联系并及时给予反馈，同时在寻求反馈的过程中系统的反思与改进自我的沟通方式。
下文将以笔者的经验为例，分析和团队间的沟通方式。笔者曾经所在的一个团队：团队长期处于开发任务重，版本迭代压力大的环境之下，各职能团队对于需求研磨以及版本计划的争论点很多，甚至在团队的磨合间也出现了一定的问题。此时亟待项目经理为大家梳理眼前的混沌之景，剖析团队的心声，持续性的与各角色团队保持有效沟通。那么问题来了。
我们与谁沟通？
沟通，并不仅仅是谈话。**议，邮件，任何一次交谈或者细小到一个情绪上的反馈都可以是传递给对方的一种沟通模式。
保持与项目重要干系人的持续性沟通，在项目管理范畴内是毋庸置疑的，然而如何识别重要干系人其实也**直接影响到我们在项目参与过程中的诸多决策与判断。
作为项目经理，各职能团队负责人的诉求一定**在我们期望管理的范围内，然而有一部分角色虽然不是主要的负责人却总能在团队中起到很妙的作用，比如他的情绪很容易渲染到团队，或者他总是希望引起团队的关注；对于这样的同学我们就需要在团队都关注到他之前给予正向的反馈，并了解他的真实诉求，避免因缺乏沟通而导致一些消极情绪在整个团队中蔓延，尤其是在团队业务压力大，本来就容易无暇关注太多个人情绪以及诉求的时候。
不要时刻充当加速器
为什么要敏捷？因为我们要快速迭代快速交付并推向市场验证价值，然而敏捷不仅仅是快，在期望快速交付的过程中也需要时刻关注得到的反馈。沟通的价值亦是如此，虽然项目管理极强调执行力，我们希望以自己最敏锐的判断力以及专业的知识帮助团队的执行甚至是加速前行。
然而这种强烈的成为加速器的欲望有时候也并不见得好，它并不一定能够成为我们良好专业水平的最好佐证；反而审时度势，更多的关注当下项目阶段实际的背景与诉求更容易事半功倍。尤其在产品顶着业务压力，追赶市场的早期就更要关注团队的压力来源，不要一味的为了“快”再去充当催化剂，否则我们自己也很容易成为压垮团队的那根稻草。
我们在争论什么？
假想一下这样的场景：
销售A为了及早的卖出产品向客户许诺，某功能一定**在3月底上线，然而在产品B的roadmap里，该功能似乎还并没有规划地那么早；
为了成功帮助企业赢得该客户，不得不将roadmap的功能条目及时调整，然而同时调整的可能还**有其它的需求XYZ, 因此经常呈现在我们技术C面前的backlog就可想而知了。
接下来我们似乎创造了许多的沟通机**，然而有时候沟通是为了达成一致，有时候也**产生很多争议，那么我们在争论什么？我认为，一次有效的沟通（争论）需要明确知晓其目的以及想要达成的结果，否则就变成漫谈，毫无边际。再重新推敲以上的两个场景，应该是项目过程中司空见惯的场景，同样也与“项目三角形”的**十分契合——将时间，范围，成本作为三条边形成一个三角形，当任意一边拉长时，另外两条边也必须要相应调整才能维持其稳定。
我认为没有完美的项目管理可以同时做到快速，优质又成本低廉，这样的要求未免太过于理想化。因此我们沟通讨论的宗旨就应该紧紧围绕如何保证项目三角形不**崩塌的前提下来进行，不要偏离主题。
了解清楚这个项目的底线是什么，需求范围固定不可删减还是上线时间无法动摇，确定其中一个不可妥协的因素作为我们该项目成功的一个底线。假如上线时间神圣不可侵犯，那我们只能调整需求范围的这一条边，试图将客户预期范围内优先级最高的需求作为一次项目计划中的backlog，同时将人力成本作为第三边的投资项，才能够让大家全力以赴。如此一来，其实也保障了销售／产品／以及技术同学三方在这一过程中的权益，并且还强化了团队的统一目标，何乐不为呢。
敏捷之道
沟通，不仅仅是一种技巧；其实也是一种心态的提升与修炼。它不局限于说话这点事儿，因为这不仅是一个信息传递的过程，更多承载了我们的期望或者诉求。不忘初心，方得始终。任何一个项目团队在从形成到发展的过程中都**经历不同形态的问题和冲突，项目经理的初衷就是帮助团队解决冲突并尽快实现团队的目标。
从我们自身来说，项目经理时常**面对许多纷繁复杂的场景，尤其是在一些较大型的复杂项目团队中，项目经理也很容易让自己被困在眼前的迷雾中。我们需要不断清空自己，强化或更新自身原有的知识体系。
此时我们需要时不时掏出一些“小法宝”来勉励自己也激励身边的人，比如ETC这个小工具。E－Emotion, 无论用什么办法首先要面对自己真实的内心，分析现在所遇到的问题；T-Truth, 进而分析上述问题是否真如同一开始感受到的那么痛苦，它让我们陷入这个黑洞的真实原因是什么，是真的无法克服吗？C-Choice , 每个人都如同自然界的每一个生灵一样有着应激反应，我们面对障碍的本能反映是“Yes or No”, 或者“行还是不行”，也正因为这样狭窄的选择范围增加了我们的焦虑感。事实上，当你冷静的分析清楚眼前的现状时，也许**发现针对自己真实的障碍其实可以有不一样的解法，而不用苦苦挣扎与自己“行还是不行”的困惑中。
从团队来说，沟通这件事儿，不能仅仅作为简单了解一下对方需要的过程，如果此刻面临的是客户、恐怕费尽周折也不一定能了解清楚他们的真实需要，而作为项目经理的我们也只能不停为同一类问题奔波在团队的各个角落。挖掘对方的需求，提供解决方案并及时的寻求反馈以期待不断的改进才是每一次沟通过程的真实意图。
沟通的敏捷力正是这样一种关注双向反馈并加速自我更新和迭代的能力，同时也要掷地有声、不要陷入漫谈之中。这满足了我对于一次真正有意义的沟通的期望和诉求。在我们不断构建的能力图谱中，这样的能力也应该可以被纳入其中，成为我们帮助团队成功的要素之一。
虽说沟通不仅仅是说话这么简单，最后却又还是想不免俗的聊聊说话这件事儿。中国人爱热闹、自然也就爱说话，北方人说话自然透着点霸气，咱四川人说话好像天生一股子热情，各有各的美。东厢有喜欢“八百里分麾下炙，五十弦翻塞外声”的悲壮，西厢也有对“无意苦争春，一任群芳妒”的偏爱，好好说话这个事儿也实在是精妙得很，稍不注意便是千人千面了。
然而笔者始终认为语言的背后其实是种精神，为了保持住我们如最初那般的优雅，注意说话之道，就像康永曾经写下的“给这个残酷社**的善意短信”一般，我同样认为我们应该传递的是善意，是正向的激励，因为这其中坚持传达的其实也是自己应该一直秉承的价值观与自我精神意志的参照物。
作者：夏力云，网易杭研项目管理部资深项目经理，PMP，曾在传统软件行业具有多年项目管理经验。先后负责过企业存储解决方案，大型医疗系统等项目的项目管理与过程改进工作，在平衡项目管理与客户关系方面具有丰富经验。现为网易七鱼产品提供专项的项目管理服务。《网易一千零一夜》主要编辑之一。
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