时间: 2021-07-30 09:55:02 人气: 9 评论: 0
不同的公司有不同的管理方式，重要的是找到适合你自己的。
似乎所有的互联网公司都生活中水深火热之中，危机感十足，即使**这样的公司，也不敢有丝毫的懈怠。像我们公司即使每个月都有盈利，大boss依然不停提醒我们，再不好好干，说不准哪天公司就倒了。
一个公司能够持续稳定的运营下去，除了大方向正确外，采用哪种管理方式也是十分重要的，因为互联网公司比拼的有效产出，而对有效产出影响最大的则是管理方式了。
本文将从两种最为常见的管理方式入手，来分析哪种方式更适合自己的公司。
管理方式有两种：集权式管理和放权式管理。两种管理方式各有利弊。
集权式管理的定义：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。通俗来讲就是无论大事小事，统统都是领导来做决策。
集权式的管理方式多见于传统企业，在互联网企业发展的过程中，延续传统行业的管理理念，也带来了互联网公司的飞速发展。
拿我之前在的一个APP开发公司来说，公司采用的就是传统企业的管理模式集权式管理：公司大小事宜皆是领导一人做决策，从最开始的几人团队慢慢扩张成了两百人的中小型公司，都离不开领导的决策和底下的配合。
集权式管理的好处就是令行禁止，行动迅速，尤其是中小型团队，集权式管理能产生很强的战斗力，比如领导有好的灵感出现的时候，都可以立马得到反馈，写到版本中去。在这个以快取胜的年代，在公司创业的初期，带来的优势尤为明显（我还记得和那些老程序员沟通的时候，**这样回忆）。
在公司刚刚成立的那段时间里，老板经常半夜一两点打电话把技术叫醒，说：我想到了一个新的点子，明天赶紧开发出来，对我们的数据很有帮助。或者在技术码代码的时候，老板突然杀到，说：我又想到了一个点子，巴拉巴拉，赶紧给我搞上去。即使有一万个不情愿，程序员还是乖乖的按照领导的意思，去实现了这些功能（难怪程序员经常加班了，终于找到源头了）。虽然大部分的想法都不太靠谱，但是一旦一两个点子切实可行，对初创公司来讲是可以救命的。
在我进到那个公司时，已经是一个一百多人的团队了，这个时候，领导提建议的频次却少了，取而代之的**说：你们有什么想法和计划给我说，我来给你们参谋。也只有在大的方向上能看到老板深思熟虑的做决策，在涉及到细节的问题时，基本上不过问了。
后来公司组织架构调整为了事业部模式，每个事业部二十人左右的样子。就类似**底下各个事业部一样，每个事业部负责不同的项目，但是都为公司整体的KPI负责。这也算是互联网公司的一大进步了，毕竟业务线一多，一人集权式的管理方式，明显跟不上了。为什么呢？因为一个人的精力是有限的，几个事业部都让一个人去做决策，估计是要疯掉的。
但你以为集权式管理就此消失了吗？不，只是从上一层转移到了下一层，从老板下放到了事业部管理者。一个完整的事业部包含：运营部、商务部、技术部和设计部，部门老大就是总监，各个部门的老大就是主管经理级别。每个管理者都有一定的权利，都掌控着本部门的业绩产出。这个时候，对部门产出影响最大的就是部门老大的个人水平，业务能力了。集权式管理依然发挥着极大的作用。
危害最大的是想当然的做决策。比如素材设计这块，运营策划了一个活动，提交给设计师出了一些素材，这些素材拿给领导去审批的时候，问题来了，就像一千个看哈利波特的人，**有一千个不同的哈利波特一样，每个人审美不一样，领导在素材的评判上，和普通人没什么区别。这个时候，往往就**做出一些错误的决策来，比如整版要改，改成怎样怎样的。浪费工作量不说，最终很有可能**达不到预期，而这个锅最终还是由负责活动的运营同学来背，惨吶！
所以集权式管理后期往往**造成资源的浪费，尤其是人力资源的浪费，白白错过各种风口。这也是为什么**爸爸说要退休的原因，毕竟时代一两年一个变化，一个BOSS靠一时的聪明才智取得了成绩后，往往**固步自封，这是改变不了了的事实，只有放手。我想没有几个BOSS**有这种魄力的。
放权式管理的定义：将决策权交给底下的人，专业的事情交给专业的人来做决策，管理层只考核最终结果即可，中途不发表意见。
先说坏处，刚刚提升为主管后，我一心要把部门的整体实力做上去，于是采用了完全放权的方式，将产品的运营交给手下的人来负责，活动运营、公众号维护、资源调整等根据模块分配给了底下的运营同学，自己只对结果进行把控。当把所有的执行工作分配下去后，问题来了。
首先第一个问题，工作时长少了。我的工作从具体工作的执行变为了计划、组织手下的人工作后，工作时长缩短了很多，除了kpi制定、跟进下底下人的工作进展，做一下竞品分析，和同行勾搭勾搭感情外，就没有太多的事情可做了。
我们都知道，运营工作中80%的工作量，带来的效益不足20%，也就是大部分工作时间都是低效产出。比如数据统计，可能**占用一个上午的时间。我把这80%的工作分配出去后，自然空出来了很多时间。这在上面的领导看来，你太闲了，很有可能**影响到你的仕途发展了。于是，我就单独留出来了一些基础工作，没有分配出去，自己来做了，为的是填充时间。
第二个问题就有点严重了，一旦完全放权出去后，就**失去权威性。就比如有次做活动，平时活动都是完全交给底下的人做的，也都很放心，每次活动效果都能够达到预期。但是那次活动的形式明显有问题，用户参与的门槛过高，**影响到转化。我把负责活动的运营同学叫过来，告诉他活动形式不太好，要改下。结果自然是不改咯，之前都是我自己负责的，为什么这次要听你的呢？你说的就对吗？在活动这块我可比你专业多了！巴拉巴拉！最后还是没有改过来，上线后数据也的确不太理想。
不过那件事之后，那个运营同学也听话多了，我呢也开始慢慢的收回些权利了。
够深度，够专业。在分配运营工作时，我按照工作模块进行划分，还是讲那个活动模块。我们有3个产品，每个产品都**定期上线一个活动，拉新、促活等等。按照普通公司的做法是各自负责自己产品的同学，出各自的活动。而我是单独安排一个同学来负责所有产品的活动。给他这样定的目标：在产品活动这块，你要比任何人都要专业。以后所有的活动出口，都在你这里了。
开始并没有看出来有多大优势，大概6个月后，他做的活动和其他部门运营出的活动效果，一下子就拉开了距离。不管是微信上的活动、APP内的活动，甚至线下活动，都能够完全驾驭了。其他部门的同学还专门来找他取经学习来着，在我的发动下，他还**做一些活动案例分享给大家听，运营的价值就是这样来的。不可否认，在活动领域他已经成为了行家，比我专业很多。
鉴于上面两个坏处，同时对比了集权式管理的优缺点。最终我得出的完美的管理方式是：半放权式管理。即给执行层一定的自主权，但是决策权依然是上层来做决定。比如执行层**做一套方案出来，让我确定是否可行，或者做两套方案让我从中选择一套出来。这样即可以掌控底下的人的工作进度，又可以给他们发挥的余地，完美。
从那之后，除了计划和KPI的制定外，对于过程中的把控和总结的输出都管的很严，真正做到了一切尽在掌握中。
作者：老虎，公众号：老虎讲运营
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