时间: 2021-07-30 09:56:51 人气: 7 评论: 0
无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？答案是：有，六顶思考帽。
能否将婚姻终身制改为五年合约制？你认为这是脑洞大开？你**同这个提议，还是反对它？理由呢？
某研讨班正在就此问题进行分组讨论。最后的结果是：一组全票否决，一组全票通过，一组70%否决30%通过。
否决的人认为，这种五年续约的婚姻制根本就是不可理喻。通过的人认为，五年续约制能让夫妻双方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且为确实不合适的夫妻提供了更多选择的空间。
双方最终争执不下。
当然，这样的讨论只是一项虚拟议题的讨论。但是，它也能说明一定问题。
当有人提出一个新想法时，我们本能地**判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就**辩护，到底为什么行，或者不行，对方也**辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。
类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还**大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。
那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？
答案是，有，六顶思考帽。
六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 (Edward de Bono) 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、**、黑、绿六个颜色来标示思维（见图1），用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。
其中，蓝色负责“管理调控思考的整个过程”，白色帮助提供思考的“信息与数据”，红色代表思考的“直觉和感觉”，**色表示思考问题的“价值和利益”，黑色表示“风险和困难”，绿色代表“创意和新想法”。
六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法（见图2）。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（**帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思维”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力（见图3）。
运用六顶思考帽，将**使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
具体而言：
广阔的蓝色，表示“管理调控”
蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。
当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。
在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考**过时间了？”等。
洁白的物体有一点痕迹都可以看见，白色表示“信息和数据”
“巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。
白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。
白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都**依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则**影响我们的判断。
充满热情的红色，表示“直觉和感觉”
红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。
红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机**，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机**去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。
如同阳光和收获的金**色，表示“价值和利益”
戴上**色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。
同时，戴上**色思考帽可以让我们学**使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学**戴上**色思考帽思考。
有一位同事因为丢掉刚买的手机而感到非常不愉快，两天时间闷闷不乐，于是我就有意识地引导她戴上**帽子思考：遇到这件“倒霉”的事情有什么好处？一开始她无法接受用这种方式去思考，可是**帽子就是让我们花几分钟时间刻意地去思考有没有好处。结果，那位同事在鼓励下就试着想：“丢了手机那两天，我比较清闲，没有人打扰；因为丢手机又要买新的，所以我需要节约一点钱，由此我有意识地去关注日常的消费，想到哪些方面完全可以节约；因为这次教训，我以后出门时更加留心保管好随身携带的物品……”想到这些自然情绪**改善很多。
谨慎的黑色，表示风险、困难和问题
戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客**很累……”
在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就**找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。
充满生机的绿色，表示“创意和产生新想法”
戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们**自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又**考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就**辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。
通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：高度集中于高效**议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机**；发现一个问题的新角度，从而找到商业机**；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去；提高执行力。
因此，六顶思考帽的应用非常广泛，可以个人使用、对话中使用和团队中使用，提高效率，促进产生有质量和建设性的结论，推动人们探索和设计一条通往前方的道路。
下面，我们重点介绍六顶思考帽在个人应用和团队应用中，是如何帮助我们理清思路，提高思考效率的。
某集团正在开发一个酒店项目，该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责。现在，这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理。由于酒店尚未落成，人力资源部门认为，现在聘请IT项目经理**造**力资源的浪费。双方在沟通中谁也说服不了谁，对抗非常严重。
我们且看这位人力资源经理是如何应用六顶思考帽，找出聘请IT项目经理的解决之道的。
应用六顶思考帽，人力资源经理从原来戴着一顶大大的红帽——不要招人，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪随之转换，个人也能够看到对方考虑问题的出发点了。
很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。此外，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就**是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判断标准束缚得很僵硬，就不容易产生思维的突破。
六顶思考帽能够促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而将自己训练成一个有广度和深度的思考者。
一个团队运用六顶思考帽讨论日常工作的一个主题：克服工作中的拖延症。参与讨论的有五位职员，其中一位“戴蓝色思考帽”引导整个的讨论过程。
以上的小组讨论结果出炉，小组共花了近20分钟时间。一般情况下，我们很难在20分钟之内，从这么多角度如此深入地思考出这么多的内容。这就是六顶思考帽最明显的价值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增强思考的有效性，并全面客观地从问题的各个角度进行查看，确保不**面，并对所有的视角进行扫描，尽可能避免信息的遗漏。
上面的案例还为我们展示出六顶思考帽系统使用的一些简单技巧：
白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将**遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。
**在黑前：**帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次**在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，**黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个**帽对应一个黑帽，而是在**帽和黑帽下面充分探索。
黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。例如，保诚保险的总裁在自己的办公室门口挂了一个绿帽子，下面有一句提示：进门的时候戴上绿帽，思考解决方案了吗？所以，光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。
此外，我们还应该注意到，第一轮绿帽大多是起始的主意，有的不能作为行动计划马上实施，而应该经过红帽筛选、**帽黑帽评估、黑帽后绿帽再次改善，从而增强绿帽的生命力和落地的机**。
红帽可以多次使用：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的**帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。
帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般**帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。
据统计，一般管理人员每天要花三分之二的时间用在沟通和解决问题上。对于企业而言，时间就是金钱。无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。
六顶思考帽为我们提供的是对于核心思维能力的训练，提供思考的程序，以简单而实用的平行思考的方法，推动思考者将争论的焦点，转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方，看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或**面的思维，帮助我们从无休止的辩论转化为建设性的探讨，最大限度地避免对抗，形成合力。它也能够充分改善企业的微观文化，为企业添加一种新的高效沟通方式，成为跨部门沟通的“润滑剂”。
六顶思考帽从上世纪八十年代开始就被广泛地应用在企业界，世界500强大部分企业在使用这种操作简单、有效的思考工具。在企业界、教育界，甚至政府组织都在使用它。经过反复验证，它给人以热情、勇气和创造力，让每一次**议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。
作者：王琼，德博诺中国首席讲师
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