具体地说，是团队成员的沟通只限于“业务沟通”。大家只忙着干活，项目经理和成员之间，成员和成员之间，都只谈工作上的事情。除此之外的交流，都好像搞运动，完成任务，推一下就动一下，不推就停止了。
明眼人都知道，这样的状态是不对的，长远来看，工作效率是上不来的。工作，尤其是创造性工作，其中是有大量不确定的模糊地带的，需要大家具体协商解决，而不能依靠刚性的制度来事先规定。虽然沟通的问题是工作问题，但离不开工作之外的关系、情商等等“软实力”。否则，日常的协作很容易变成公事公办，大家的分工也成为“铁路公安各管一段”。更重要的是，团队失去了凝聚力，成员失去了归属感，引发大幅的人员流动。
为什么**出现这种情况呢？我仔细问他，找到了问题所在：招人的标准过于一致，挑选的大都是技术不错、扎实肯干，能投入做工作的人。
对具体的招聘岗位来说，技术不错、扎实肯干、能投入工作，这样的标准作为基础当然没有问题。但是这只是从业务角度来看的标准，而不是从团队角度来看的标准。虽然团队是业务的承载者和实现者，但团队本身是个综合的有机体，有内在的逻辑和规范，所以团队搭建的标准不能简单套用业务的标准。即便是软件公司，即便招聘的是技术人才，也不能以这样做。如果全是同样的人，一方面大家不太容易因为差异产生新奇的感觉，所以难免感到乏味单调。更何况，许多程序员自己是闷瓜型，并不代表他希望呆在一个闷瓜型的团队中工作。
怎么办？办法就是有意识地在团队里引入差异，引入“鲶鱼”，把团队气氛搞活起来，把活力调动起来。
我自己经常**观察软件开发团队的现状，对比理想的软件开发团队，继而决定在招人时需要侧重哪些方面，为团队引入差异性：
对于技术上不思进取的团队，就要引入技术精纯的人来抬高大家的眼界，激发大家对技术的热爱；
对于沟通沉闷的团队，就要引入性格开朗、能说**道的人来促进交流，让大家习惯更密切更频繁的交流；
对于生活比较单调的团队，就要引入有健康兴趣爱好而且有足够魅力的人来带动大家，让大家的生活丰富起来……
按照这样的做法，或许短时间内确实“错过”了一些还不错的人。但总的来看，能够始终把团队保持在一个比较健康的状态，营造不错的凝聚力和工作氛围——不要忘了，带领团队是长跑。
在大公司，团队领导可能不用太多考虑这些方面，因为职责划分很细，有专门的部门负责企业文化和员工关怀；但是在小公司，通常没有人来专门照顾这些方面，所以团队领导必须多几个心眼，针对团队的现状有意识地引入鲶鱼，通过差异来调节团队的组织和气氛（当然，另一方面要掌握好尺度，不能让鲶鱼搅个天翻地覆）。
这个道理有些人懂，但不敢用，常见的原因是担心下属**过自己，有损自己的地位或威信。但是，我觉得大可不必。领导需要考虑的重心不是自己的地位或威信，而是团队的整体健康状况和团队的未来。在这个时代，统一而单调的团队往往既谈不上健康也谈不上有未来。再者说，领导力的提升，必然要求能够驾驭复杂团队。如果只能驾驭单一型团队，哪怕做得再好，也是温室里的领导力，经不得风雨的。
