时间: 2021-07-30 11:05:59 人气: 4 评论: 0
找到用户最需要的东西，把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来，特别是与那些高频刚需的工作结合，就能获得更大的成功。
产品人在说到如何进行需求分析时，可能都**想到下面这则故事：
在福特发明汽车之前，如果你去问用户需要什么代步工具，用户一定**说：“我需要更快更舒适的马车。”
一般人可能就**立马去琢磨怎么改良马车的体验，但是福特却看到了用户背后的最本质的需求：更快，更舒适的到达目的地。于是才有了汽车。
我们都知道，产品人不应该听用户想要什么，而是要从用户的诉求中洞察用户需求背后的本质。这句话说起来很简单，但是做起来却并不容易。
CB Insights公司（一家风险投资公司）逐步分析了101个创业失败公司案例，总结了创业失败的前20个原因。其中占比最大的原因是无市场需求（42%），换句话说，就是产品不符合用户的需求。
所以，虽然要洞察用户的本质需求已经成了老生常谈，但是仍然有很多企业是因此而失败。我们知道要这么做，但是却没有相应的方法论，是我们最大的痛点。
克里斯坦森教授（《创新者的窘境》的作者）是破坏性创新这一理念的首创者，在他的《你要如何衡量你的人生》一书中提到了这样一个**：需要完成工作**——你的产品被雇来做什么。
我们都知道，问对问题比回答问题更重要。通过这一问题，我们就能从不同的角度来洞察用户需求的本质。
今天与大家分享这一**，是如何帮助我们理解用户需求背后的本质的。
以前常听到有朋友说要去逛宜家，我当时特别不理解，宜家不是一个家具店吗？家具店有什么好逛的，又不是商场？
在我的认知中，家具店是需要买家具才去的。而且家具店不就是摆满了家具而已，有什么好看的呢？
但是当我了解了什么是宜家以后，我发现我错了；宜家不是卖家具的，而是卖服务的。
宜家的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计和包装样式，都与标准的家具店不一样。
大部分零售商都是划分出一个具体的用户群体或者产品类别，然后针对这个用户群体或产品类别去销售家具。他们通过对自己的用户群体进行划分，比如按照用户的性别，教育背景，年龄，职业等因素进行划分，然后按照用户的反馈迭代家具的体验。
这其中，有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司，有以销售殖民地风格家具给高收入人群的伊森·艾伦公司。
而宜家采取的方式完全不一样，宜家不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据用户的阶段性需求来帮助用户完成任务。
“完成任务”是什么意思呢？
克里斯坦森教授通过20年对创新**的研究，提出了一个**：需要完成的工作**。
在这个**下，我们可以洞察到：我们之所以购买产品和服务，是因为我们其实需要购买这个产品或服务来完成某项特定的任务。
我们不**因为自己是某一类人而购买某个产品。没有人**因为自己属于“30岁互联网社畜“就去购买某个保健产品。“30岁互联网社畜“这些条件可能**使你购买A产品而不是同类的B产品，但是却不是你购买这类产品的真正理由。
我们一定是遇到了需要解决的问题，而刚好有相应的产品能帮我们解决这个问题，我们才**想去购买或雇佣这个产品来帮助我们完成。
宜家家居没有把自己限定在某一个客户群体或者某一类产品之中，而是专注于一项工作——用户在需要配置家居的时候，高效、高质地给用户配齐家具。
这也是为什么，宜家从未被模仿，从未被**越的本质原因。
宜家不仅仅是做产品，而是提供帮助用户在需要时高效高质地配齐家具这一服务。
这种从进入宜家到购买家具配送的周到的一条龙服务，别人很难模仿，或者没有人能比宜家做得更好。
这样一来，当用户遇到需要配置家具的时候，脑海中就**跳出来“宜家”的词汇。
我们做的不仅仅是产品，而是提供一整个服务。**很早就明白了这一点。梁宁老师曾经分享过她在**的一件事，就是在**大家都不提产品，而是提服务。
因为，提产品就很容易以产品为中心，而不是以用户为中心。经常提产品，就**不自觉的围绕着产品去转，容易忽略产品对用户的意义，容易陷入自己的YY中。
而提服务的话，就是以用户为中心。思考我这个产品能给用户提供哪一项服务？怎样才能更好地为用户提供服务。
克里斯坦森教授在书中还提到了一个非常有意思的例子。
有一家食品公司想提高自己奶昔的销量，刚开始他们的做法与我们平时的做法一样。想提升销量，肯定要做更符合用户需求的产品。
于是对每一个购买奶昔的用户进行了调研，问他们：我们怎样改进奶昔，你才**购买得更多一些？你想要奶昔更便宜点？还是更多点巧克力？还是再大一点？
公司根据收到的反馈信息，对奶昔进行了改进。结果奶昔是越做越好了，但是销量和利润却没有增加。这家公司就纳闷了，这是为什么呢？
克里斯坦森教授受邀参与了这个项目后，提出了一个问题：“我想知道人们在生活中出现什么需要解决的任务时，才**需要‘雇佣’奶昔来解决？”
带着这个问题，这家公司对用户再次进行了调研。通过对数据的分析，他们发现了一个惊人的现象：几乎一半的奶昔都是早上和下午卖出去的。
早上购买奶昔的用户，都是一个人来购买，并且**打包开车带走。当问及他们为什么要购买奶昔的时候，他们急匆匆的是说：“我每天早上要开车1-2个小时去上班，所以需要买点既能充饥又能让路程变得有意思点的东西，而奶昔是最好的选择。”
这些用户表示，他们还尝试过香蕉、面包或饼干等，但是香蕉太容易饿，面包和饼干容易在吃的时候掉馅，而且太干了。
相比这些竞品，要吸完厚厚的奶昔需要很长时间，并且不**很快就饿。奶昔是帮他们度过这难熬的1-2个小时的最佳选择。
下午购买奶昔的典型用户是带着孩子的爸爸。一般爸爸都很忙，当和孩子出来的“放风”的时候，就**尽量表现的好一点。当孩子提出一些无关痛痒的需求的时候，爸爸都**答应以表达自己的爱。
所以，当孩子问道：“爸爸，我还想要一杯奶昔，可以吗？”的时候。爸爸都**拍拍孩子的头，说：“当然可以，你可以再要一杯奶昔。”
但是，问题是孩子要吸完一杯奶昔要花很久的时间，而爸爸在等待的过程中可能就**很不耐烦。
所以，同样是奶昔产品，不同的用户却用来做不同的事情。这家公司刚开始的做法，设计一套问卷问用户需要什么样的奶昔，如果按照这一结论就**做出“放之四海而皆不准”的产品。
清楚奶昔被用来干什么以后，接下来的改进就很简单了。
针对早上的奶昔：奶昔应该更厚一点，更稠一点；或许可以加一点水果块，不用太大，也不用太多，就是制造点惊喜；可以在提前给用户打包好，并且提供无人售卖**卡机，让用户减少排队时间。
针对下午的奶昔：应该做得更小一点，更稀一点，吸管可以稍微大一点，让孩子快点吸完。
在这家公司第一次改进的时候，我们很容易看到自己的影子。
在进行用户调研的时候，我们也像这家公司一样，把自己的目标用户按照一定的统计规则抽样进行调研，询问的问题本质上和这家公司问自己顾客的一模一样。
在我的理解中，思考用户雇佣你的产品来干什么。其实，
一是要从产品的视角转换为服务的视角；二是要结合产品为用户提供服务的场景来思考。脱离了实际的场景，就**做出“放之四海而皆不准”的产品出来。
每个成功的产品或服务，不论是明确的还是暗含的，都是为完成某一项工作而服务的。
设法解决用户的某个问题，帮助他们完成这项工作一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者背后真正的动机。
这其实就是要找准产品或服务在用户心中的定位，产品或服务一定要和用户心智中某项需要完成的工作结合起来。
世界上没有真正意义的垃圾，只有放错地方的资源。
这句话不仅仅是鸡汤，对产品或服务同样适用。
在书中有一个V8蔬菜汁的案例。
V8是一种由8种蔬菜制成的饮料，公司把它定位为提神饮品，同样的产品在市场上有很多，例如红牛，苹果汁。V8蔬菜汁只是给用户多了一个选择，所以只有很少用户喜欢。
当公司的高层了解到克里斯坦森教授“用户雇佣你的产品来做什么”**的时候。他们意识到自己的产品来可以被用户雇来做这样的一件事：“提高蔬菜营养品。”这一方面，V8蔬菜汁是最有优势的。
在生活中，我们常常被告知要多吃蔬菜，但是要雇佣蔬菜来完成这一工作的话，我们要经过买菜——洗菜——烹饪的复杂过程。
而对于繁忙的“社畜”一族来说，这并不是一个最优选择。而相比蔬菜，V8就能更好地帮助用户完成“补充蔬菜营养”这一工作。
于是，公司对V8蔬菜汁重新进行了定位，广告宣传修改为如何为用户提供日常所需要的营养。这个方法很奏效，年收入翻了四倍。
找到用户最需要的东西，把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来，特别是与那些高频刚需的工作结合，就能获得更大的成功。
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