时间: 2021-07-30 11:13:43 人气: 9 评论: 0
编辑导语：如何搭建一个有效的团队？这需要管理者首先明确团队的定义，以及团队的组成要素，如此，管理者才可以更好地从0开始选人用人、搭建一个定位明确的团队。本篇文章里，作者总结了项目经理在组建团队时的注意事项，一起来看一下。
怎么从0组建团队？这是一个好问题！
一个新晋领导，一般是三个来源。第一，空降。第二，晋升。第三，新设立。
但无论是哪种情况，你的成功都是基于团队的成功，所以团队的组成至关重要。
一支团队，能够做到人员结构合理、战斗力强、团队融洽，项目成功也就具备了先决条件。
对于一个管理者来说，搭建团队班子，组建项目团队是在项目开始阶段最重要的事情之一。
那要怎么样组建一个有效的团队呢？
首先要认识到什么是真正的团队，其次明确团队的组成要素，最后给大家分享如何开始落实团队。
很多人做事情习惯一接手就开干，包括组建自己团队。总喜欢说边做边调整，不合适再淘汰。
**这样想很正常，因为还没有认识到组建团队的重要性，而认识不到重要性的原因往往是不知道这件事真正的魅力。并没有理解什么样的团队是真正的团队？真正意义上的团队可以创造的价值是惊人的！
其实这也没错，但无形中**增加很多没必要的成本，我们应该做的是在团队搭建初期就做好人员的配置。
组建团队这件事，说起来简单，做起来难。凡事和“人”有关的事，都没那么简单。
我们先来定义一下，什么是真正的团队？
一群人是一个团队吗？只是一群人而已，它的英文名是group，而团队，是team。
在一起的人不一定是团队，不在一起的人未必不是团队。
团队的效用难道不就是做出1+1>2的效果。
「团队协作」最令人热血沸腾的无疑是在运动精神的体现，最近的东京奥运**频上热搜，因为我们都在关注这件事情，而且运动员本身的配合和团队，就令人兴奋不已，总是轻而易举就能触碰到你的燃点。
就拿球队来说，球员的个人能力往往不是最重要的，重要的是配合的默契程度以及对彼此风格和动作的了解。
如果在实际工作中，我们的团队可以锻炼成这样，还担心拿不到“金牌”吗？
在日常工作中，我们也能看到有些人作为个体异常优秀，但在团队中又显得那么格格不入。
而这里就是领导者可以下手的地方，找到那个神奇的组合，融合了能量、创造力、热情、决心、成熟、默契以及拥有技能和经验的组合。
一切到位以后，你的团队做任何事，都**像我们的奥运健儿一样，让人振奋。
一个团队的基本组成要素是什么呢？一群人+角色明确+相互依赖=真正的团队。
要明确，我们组团队的目的肯定做的是一个人干不了的事，所以要有团队，至少你得有一群人。而这一群人怎么挑，后面我**再细说。
一群人总不能都干同一件事，那和一个人多干几天有啥区别？所以团队成员的角色、职责都需要明确，大家知道自己在团队中能做、要做什么，团队中有谁，没有谁。
这个团队组建成功与否的关键。为了共同的目标，相互信任，相互依赖，互相协作，共同担责。
人、分工、凝聚力都搞定了，这个团队就算是成了。
但往往我们在的团队或多或少**出现一些糟糕的结果，和团队成员本身的能力和素质关系并不大，而是因为这期间的流程没做好。
相信大家经常遇到，同事给你发了个协同审批，你没来得及看，而造成延误。你**责怪他没提醒你，而他也认为我审批都发了，你看不看事你都事。
这就是典型的没有形成合力的场景。这样的团队在一起，只能说是一群人，而称不上真正的团队。
做个小结：一个真正合格的团队，首先由一群人组成，他们各司其职分工明确，但又互相依赖，共同协作，为了同一个目标努力和承担，而这个结果也可以被科学的量化，共同去做只有团队才能做到的事。
少一个，都算不上是真正的团队。所以说一群人在一起不一定是团队，不在一起也不一定不是团队。
在知道什么才是一个真正的团队以后，应该如何选人用人，组建一个同频的团队呢？
我在《卓有成效的团队管理》这本书里有看到关于创建团队的形容：
创建一个团队的目的，是完成一个只能由团队才能完成的任务。因此，第一步就是明确任务，然后确定完成该任务所需的技能。
如果在一开始没有做好定位和建设，项目成功的可能性**变得很低。
可是事实上，在我的学员或是身边的朋友里，很少有人按照这样的准则来建立团队。
一个团队是人越多越好吗？
是精英越多越好吗？
我的答案是“NO”。
前面说过了，要组建团队的前提是你要想清楚你要的是什么样的人，根据定下的需求去招人，但往往我们都找不到10分满足要求的人，能达到5分就很好了。
而这些人的组合，重点是合适。
合适是指差异化的取长补短，差异化团队比同质化团队更容易创新。
如果你的团队是由一批才华出众但意气用事的个人主义者组成，那很可能这个团队就失败了，每天的状态都是在激烈的讨论，谁也不服谁。
在之前的文章里我就提到过，一个好的领导者，必然是一名优秀的“端水大师”，善于平衡，团队组建也是如此。
优秀的不一定是最好的，合适的往往是最好的。
这个部分的内容呢，我觉得主要做好2个动作。一个是选人，还有一个是演练。
选人比较好理解，放在下一段讲。什么是演练呢？
1）演练
演练就是在你的脑子要生成某个场景，你想要的人，他在这个场景中做什么事。
现在可以来试一下，试着想象一个画面：
1）程序员，工作场景：敲代码。
2）做社交类APP的程序员，工作场景：敲代码，使用多种社交软件。
在这个场景里，“使用测评多种社交软件”这一点并不是所有人**去做的，很多人宁愿你说啥我干啥，加班也没关系，错了再改，自己就不爱社交，还玩社交APP？
3）做的产品可以得到用户的喜欢。工作场景：用户需求分析、冲浪、敲代码。
这个场景有了，你**知道你需要的人要有用户思维、思维活跃。
所以，把工作的画面场景设想出来，对担当者的要求就又进了一步。
以上，是演练的部分，可以让你对人选有更清晰的判断，亲测好用。
2）选人
我们经常犯的一个错误就是：花10%的精力在招募面试，而花80%精力在日后修正你选择的错误。
那如何提升我们在面试看人的准确性，更重要的是确保：
我们选人的目的是要找到和自己同频的伙伴，一起共进退，所以我在选人的时候：
首先看一个人的价值观，也就是看三观是否一致。
其次，看性格和能力。这个人应该是学习能力很强的人，因为在VUCA的时代，一个人的能力比昨天的经验更重要。
最后，才**是这个人的技能。
分享德鲁克的用人5问，试着去用用看：
1）此前哪方面的工作他确实做得很好？
陌生招聘时，要从他过去的工作中找出他的优势，通过问的方式，把他过去的表现重现出来。这就是基于行为的面试，用行为面试法，**问到应聘者：遇到过去哪些问题你**怎么处理，从此来印证应聘者的某些长处和优势。
2）这些出色表现所展现出的能力是什么？才干是什么？你哪方面做得好，是通过什么支撑？
3）哪方面的新工作他可能做得更好？当一个人才干和能力是相同的，那他的能力能否支撑他胜任新的工作吗？
4）为了发挥他的长处，他还应该再学习或获得那些的知识、技能？这都是可习得的部分，为了让他在新的任务上有所发挥，他还需要在知识和技能方面有哪些补充性学习？
5）这些需要重新学习的知识有可学习的途径吗？他能学**吗？这几个答案如果都能确认下来，那你的考虑就**比较完善。
德鲁克就是通过这五个问题，把选人、用人的核心问题给想清楚了。
作者：老原；公众号：PM研究社
本文由 @PM研究社 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
