时间: 2021-07-30 11:27:17 人气: 3 评论: 0
有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术。
——《道德经》
我在《如何在逐物不返的年代抓到需求的本质？》中提到，用户需求是一个想要、要得起、要的行动的连贯过程，要考虑成本和体验因素。通过满足用户需求，实现用户价值。
聊完了需求，我们来聊产品问题。关于产品，我们很容易陷入“如何让它受市场欢迎”的构思和遐想，具体它又可以拆解为三个问题：卖得动、卖出价、卖得快。
面对这三个问题，我们怎么解决呢？
我们知道，企业的目的是以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。在这个过程中，产品是满足用户需求的解决方案。
要想创造足够成功、足够有差异化的产品解决方案，我们需要用到两个定义：
你有一款产品，想拼命说服消费者，告诉他这款产品质量十分可靠，价格也很便宜。但认知规律告诉我们，商家卖的是房子（产品），但消费者要的却是一个家（需求）。产品和需求之间，有一个契合点，否则消费者不愿意支付使用成本。
同时，企业也无法无限度地满足所有用户的所有需求，因为企业的资源有限，而且企业是以盈利为目的。这些条件也就意味着，企业要做出取舍，而且需求管理过程中，涉及到的一系列待解决的问题一定是动态的，而非静态的，也就是说，它不是一个特定的结果，而是一个不断迭代、不断优化的自适应过程。它要求企业做出来的产品，是综合考虑多种允许和约束条件下的结果。
有了这些条件，你的用户群体就该是非常明确的。这也是为什么很多产品经理说，你的用户不是自然人，而是需求的集合。
因为，不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说这个用户是该产品的一个用户。在这一点上，你的核心用户一定是异质性的，他们对你的产品有强烈的情感归属，让他们为之着迷，并愿意为你摇旗呐喊，去感召更多的跟随者。
当一个伟大的产品没有契合市场时，市场就**赢；当一个糟糕的产品契合了市场时，有可能产品赢，也有可能市场赢；当一个伟大的产品遇到一个伟大的市场时，产品就**赢。
MVP的作用是帮助企业思考制造什么产品，试错有成本，越小的产品，试错的单位时间和单位成本都越低。而PMF的作用是找到产品与市场契合的缝隙，本质是填补市场需求的空白。但产品在未推向市场之前，都是假设，为了找出契合点，我们需要基于TTPPRC模型的全流程进行地毯式思考。
TTPPRC模型是一个很好的创业类项目的行业分析模型，由趋势（Trend）、流量（Traffic）、包装（Package）、产品（Product）、重复性消费（Revisit）、成本（Cost）的英文首字母构成。随着新技术浪潮的到来，很多项目属于新生领域，使用传统的SWOT竞争力分析或者投资收益分析等各类模型，往往无法详尽说明领域中的重要因素和其中联系，而TTPPRC模型刚好补充了这个短板。
TTPPRC模型
由于篇幅的关系，这里不展开“TTPPRC模型”。将这个模型放上来的原因就在于，我们要认识到，我们在做产品的时候，并非只是做产品，而因结合市场和企业自身条件综合考虑。
具体如何结合呢？这里就要用到PMF了。
一般有三种方式的PMF：
如下图所示：
三种PMF举例
PMF的作用是认识到市场里面是否有需求，并拼命验证它。之所以说PMF比MVP更有效的原因在于，竞争全球化和物质极大化的今天，产品同质化严重，同一个赛道，即使技术含量足够高，仍然有数百个竞争对手盯着同一个细分市场，然后这里面还有数十个跨国巨头或者“独角兽”。
拿打车来举例好了。过去，乘客没得选，只能路边摇车，是个需求长期得不到满足的市场，这时候的话语权在出租车一方。这也导致，乘客体验时好时坏，而且坏的时候居多。
滴滴带来的选车和即时评价系统，使得乘客不仅能根据自己的需求调整车型，也能查看司机的评价。乘客就不再是一个被动接受的服务购买者，被欺凌的现象就大大降低。司机端也有功能支持评价乘客。这样，乘客和司机能进行双向选择。这时候，你就能理解“强调‘用户服务’和‘用户体验’”的那一批企业为什么能从众多竞争对手中脱颖而出的原因了。若为难你的用户，用户也**为难你。
MVP是企业的敲门**，而PMF就是一招制敌的必杀技。用MVP能让你明白你要造的产品是什么，但知道这个还远远不够，因为明白这个道理的企业一抓一大把。
比如，滴滴、饿了么、拼多多如果只是明白自己要做共享汽车、外卖、电商，它们肯定难以从众多直接竞争对手中间脱颖而出。让它们活下来，并成长为巨头的原因就是PMF。PMF怎么理解？其实关键就是两点：
第一点强调，我用了MVP的逻辑，即最小可行产品，集中我所有的弹药和武器，只攻击一点。
比如，你们都做K12，我只做编程启蒙。听到编程启蒙，不了解在线教育市场的人一定以为这是一个空白的利基市场。借着技术普及的东风，人才缺口问题也随之而来。但我告诉你，已有数百家少儿编程教育机构在极端的时间之内蜂拥而上，其中不乏一些初创企业拿到了明星资本的融资。所以，不存在绝对的蓝海市场。
企业做的所有决定都是在竞争环境中得出来的。
企业处在竞争的环境中，要想获得业务的可持续发展，企业的生产效率就必须优于市场提供同等产品的效率，否则企业就不能盈利。企业的运营不靠民主投票，企业也不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议，也是为了获取更权威的结论。
也因为这样，聚焦在编程启蒙这个最小产品上，仍不能让你高枕无忧，因为有足够多、弹药足够充足、创始团队足够明星的团队，同样盯着这块需求。他们的生产效率如果高于你，就**压缩你的生存空间。
当我们以为这是一个好的创意或商业模式的时候，我们一定要保持头脑冷静，因为这样还远远不够。找到有需求的市场之后，你还需要完成一个动作：如何通过竞争差异化消弭产品同质化带来的短板。
稀缺的另一面是竞争，它们是一个硬币的两个面。鲁滨逊漂流到荒岛上，在他的个人世界里，竞争是不存在的，因为岛上的食物都归他所有，没有人和他争。而在一般市场环境下，为了争出胜负，企业就必须确定竞争规则；不同的竞争规则，将导致不同的行为和不同的后果。竞争规则决定了一些企业胜出，而另一些企业被淘汰。例如，你可以通过渠道差异化、价格聚焦、私域运营或者补贴战术、甚至几者相融合的方式来获取竞争差异化。
竞争差异化举例
可以确定的是，几乎每一个成功的品牌都有一套成功的竞争规则，并且这些产品竞争差异化手段的效率都要远远高于其他竞争对手，从而确立了它们的领先位置。因此，企业在设计竞争规则的时候，需要充分考虑产品与用户欲望的匹配度，并保证效率优先。
那么，哪种竞争规则适合你，可以从决策成本来考虑：
轻重不同的决策示例
轻和重没有优劣之分，只有适合与否之分。盒马鲜生做重，每日优鲜做轻；百度all in AI，高德围绕LBS建立护城河；4S店卖车做重，“一成购车”做轻。同时它们又都有包容重合的地方。
很多人以为产品仅仅是核心产品，把核心产品提炼卖点，强化销售能力，如果卖不动也是营销问题、销售问题，广告不到位、促销不到位。那是错误的观点。互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品，还有流量型产品，是一个产品矩阵。只有产品矩阵才能构成产品即交易的逻辑。当然，在这个过程中，相互融合、甚至模仿借鉴是一定**发生的。做产品矩阵的原因也是做价值叠加，为不同用户类型创造完美体验。
产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里。好的产品矩阵既有用户价值，也有商业价值。
不能把产品仅仅理解成，我就这么一款产品，我拿去卖。当当网的书既是产品也是商品。京东把书当成引流型产品，它跟当当网竞争的时候，当当网就显得很吃亏。
产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些，服务型产品能够拉流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。做PMF的时候，要去找相关竞品做调研分析，因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了，你有时候只需要去寻找答案就可以了。
即使我们将真实的用户需求拿到手，我们也不是所有的需求都要实现。要知道，摆在企业面前的需求依然很多，这时就需要考虑需求与产品本身目标、定位的匹配程度。在不同的产品阶段，产品的目标和定位**有差别。用大白话来讲就是，实现需求需要对产品也有利。不能光满足用户，还需要满足产品的利益和企业的实际生产成本，这就是企业在其中所做的权衡与抉择。
一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
有效用当然是指对用户有使用价值，有利润是指产品必须让企业获取直接或间接的利益，然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。当然，可持续是在实践过程中不断验证的，即追求长期利益最大化。
以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。这种情况是要做一个规模较大的产品，也有很多领域是可以很多产品并存的。但移动互联网时代和传统互联网时代、消费品时代完全不一样，由于网络的马太效应和梅特卡夫效应，平台型的大规模产品变得越来越常见。
所以，这也导致越来越多的产品经理，被要求具备平台思维。如果偏安一隅，就**跟不上发展的需要，被时代淘汰。
本文由 @汤亚舟andy 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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