时间: 2021-07-30 11:28:44 人气: 12 评论: 0
TO G公司管理者到底如何评估产品经理的价值呢？对产品经理的工作绩效考评更深层次的是评的什么呢？拥有大量产品线的公司，管理者如何综合评价产品的价值呢？
希望这篇文章能提供一些产品经理对日常工作的思考方向。
一家正在发展中的TOG公司，尤其以上市为目标导向的中小型公司，**非常看重产品线收入。对于公司来说，每个产品线的发展，应该是以结果为导向的，人员投入和单位产出应该是协调和匹配的。
年初公司领导在配置资源的时候，一方面将通过产品商机情况，以及产品经理的人员规划，综合判断产品的人力绩效，并进行产品方向调整。
当公司几十个产品线拉齐在一块对比的时候，有的产品的人员规划和产品预期收入可能是严重不符的。比如某型产品，产品经理估算了需要15个专职研发人员，但商机可能只有区区300万，那么该产品将完全不具备继续投入的必要，要么产品线整体合并，要么修正产品方向，转投其他产品机**。
优秀TOG产品经理的价值就体现在能够较小的人员成本投入，取得最大的收入。这里的成本当然不仅仅包含研发的成本投入，也包含了软硬件外采、产品交付和维护等等产品因素。（产品成本和价格测算将在未来文章里详细讲解）
多产品能力评分矩阵经常被产品负责人用来评估产品价值。当公司整体产品数量逐渐丰富以后，产品的重要性将被贴标签、打分。好的产品在过往订单情况、预计商机情况、产品的重要性、产品的完善、以及产品可维护性等维度上将**拿到高分。
在这样的横向比较下，产品自己的综合价值将一目了然，优秀的TOG产品经理需要对公司的需求有一定的敏感性，还要了解市场，懂得产品整体规划和设计。
当然，产品的分数在很大程度上也反映了产品经理在老板们心中的位置。
微观一点来说，部门内部的的产品经理之间也是有竞争关系的，粗略分分可能有以下几个方面：
任何一家公司都不希望自家的产品经理只**纸上谈兵，“面试是个珍宝，工作是个草包”的情况发生。
项目的落地能力是产品经理最基本的考核方向，每天求助其他资源解决问题，把问题抛给领导总是不合适的。落地能力当然是首当其冲的考核素质。
态度这个面向可能是产品部门管理者考虑的比较重要的方向。想提这一点是因为在职场上，TOG行业中，很多很多“老白兔”产品经理。这部分人一般进公司比较久，年龄也偏大，但是工作态度堪忧。
不专注、不思考的“老白兔”可能轮不到部门主管纠偏，就已经被自己手下的产品新人所取代了。
最后一点算是加分题。落地能力和工作态度都不错的产品经理，如果能在产品演进的方向上看得透、想得明白**显得格外太突出。
TOG产品的诞生总是有它存在的特殊理由，可能是增质提效，可能是业务需要，也可能是强制规定。但不管怎样，如果产品经理能在产品方向上有独到的，高于一般人的理解，将**极大地提高产品线在公司整体矩阵上的可见度。
毕竟在整体资源有限的情况下，高评分，就意味着高投入。高投入，就意味着潜在的高产出。
TOG这个行业，很难见到新手能够撞大运捡到easy级的产品去做的。
通常情况下都是产品线的边角料和新产品，公司战略性产品，高产出产品，新人们总是不太可能经手的。
对于新手理来说，“模仿”不失为一个快速升级的办法。
曾经和一个从TO B新人转行过来的产品经理深入沟通过，如果不熟悉TOG的套路，那么可以选择在团队里树立一个“敌人”和一个“榜样”。
“敌人”是目标，“榜样”是方法。
用打**石赛的经验，去打**金赛，总是有富余的。
还有一件事需要反复提醒自己的是：我做的应该是一个好卖的产品，最好还能是一个好用的产品。
做好卖的产品的理念，是老板们价值判断的浓缩版的准则。一切的成本管理、价值矩阵、还是说产品经理的个人素质，汇总成一句话就是希望产品经理能做出成一个好卖的产品出来。
仔细琢磨这个终极目标，展开分解产品目标，就能够更早准确的把握工作目标和动作。
老板也是工作资源，适当的提需求，寻求帮助。
提需求的过程，就是不断的修正目标和动作的过程。
你以为的方向，不一定和公司的方向是契合的。但你接触不到公司更高层级的信息，不代表你的老板不知道。
最后想谈一下工作视角的问题。
一直在执行者的视角上工作，很容易**偏离方向。每次做决策的时候，从更高层级思考问题，问题就**简化很多。
比如，你以为研发不愿配合你的产品交付工作，是因为你们的关系不太好。但可能真实原因是研发的工作绩效是考核工时类型的原因，交付性工作的工时被严格控制。再进一步深究，是因为你的产品的定制化的水平太低了，所以大家都不愿意把时间浪费在你的产品线而已。
转换到管理者视角，能够更清晰的意识到工作的偏差。
作者：稀奇先生，联系邮箱：xiqiplanet@163.com；公众号：稀奇星球
本文由 @稀奇先生 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
