时间: 2021-07-30 11:28:44 人气: 1 评论: 0
当我们觉得被业务左右找不到自己的价值的时候，可以做哪些尝试呢？本文给大家提供了产品经理实现跨周期增长的6个建议，enjoy~
有些B端产品经理可能**觉得，自己做的需求都来自于业务方、或者是商家、或者是销售队伍，丝毫没有自己洞察需求、创造新产品的快感，慢慢觉得找不到自己的价值在哪。
其实并非如此。
做产品中创新的自我满足感，往往来自两个方面，我来拆解一下：
而B端产品又是一个用户参与很重的产品条线，所以很容易被用户教做产品，导致缺乏存在感和创新感。
为了让大家正确认识这两种感觉，我先说一下我的理解，统一一下认知：
（1）存在感
从产品设计的角度来说，业务提出的需求或者想要的东西（意向），虽然有一定可能性就是产品的方案（特性），但中间还需要完整的产品设计流程，从用户研究到需求分析再到数据交互、视觉设计，正是从意向澄清到最后落地成产品特性的过程，体现了产品经理的价值。
原因是：业务提出的需求，其实是意向，我们要从意向入手进行访谈分析，推导出背后真正的需求是什么，再依据这个真正的需求，来进行产品设计。如果没有这一步从意向到需求的逆向工程，做出来的产品设计方案往往**有所偏差。
简单来说，如果听用户的方案来做产品，那做出来的产品一定一定**出现功能重复、逻辑冲突、冗余复杂的状况。所以产品经理才一定要参与，带领团队走完产品设计的流程，哪怕最后的方案完全和用户提出的一致，也值得肯定产品经理的价值。
（2）创造力
创新感来自于创造力，同样，我们定义什么是创造力。
创造力，并不意味着我们做一个全新的东西，因为创造力的重点不在于「新」，而在于新的有价值。如果新的东西没有价值，那就是冗余、多余，也称不上创造力，几乎是一种形式主义。
所以，产品经理在衡量自己创造力的过程中，要多关注于新价值，而不是新方案。很多时候我们**设计一套复用性很好的系统来支持成吨的业务，虽然很有可能是前人用过的框架，但我们总能在和自己业务结合的过程中，找到优化点。这些优化点，虽然看似很渺小，也看似是基于别人的成果，但这些点积少成多**指引行业的后来人，才是产品经理创造力的体现。
有了这两点基本认知之后我们就知道该做什么了，所以下面讲讲当我们觉得被业务左右找不到自己的价值的时候可以做哪些尝试？
我总结了6个方案：
第一个建议是：拓展自己的影响面。
当你负责自己功能，又有余力的时候，不要划水休息，也不要推脱不属于自己份内的活。如果一个需求不在你的KPI之内，不代表不在别人的KPI之内。所以不妨多和别人产生互动，主动想想能和其他产品经理一起做出什么事情。
这样做的好处是，**逐渐在团队内形成一种，你很有用的氛围。在这样的氛围下，**有越来越多的同事在有问题的时候愿意求助于你。
进一步，你对于整个产品团队、对于整个业务团队、整个公司的影响力都**上升。这个影响力**慢慢地让更多的人愿意和你发生信息交互、价值互换，你**在这种情况下收获到更多的知识和机**。而这些新的知识和机**，就**变成你新的增长点和价值点。
第二个建议，是深挖上游数据。
等你接到业务需求（意向）之后，不要简简单单地去做一个该意向范围内的逆向工程，还需要对它背后的来龙去脉做一个梳理。
也就是梳理：
在这种梳理下，你就可以对业务的规划和需求动向有一个全貌的认识，也就能为后续的产品设计做更好的准备，同时也能收获更多对业务的理解。而这些对业务的理解，就**和你支持业务的产品经验一起，成为你在这个赛道的两个核心支柱。
俗话说：屁股决定脑袋。也就是说：一个人的利益在哪儿，他的方案就**是什么样的。
当你不理解的时候，你一定是没有深挖到位上游的数据。在职场这个价值交换场，当你不清楚一件事的利益，只有一个可能：你没有收集到全部信息和数据。
如果你能够对自己条线上下游业务、运营的规划都了如指掌，那么你在产品设计上的话语权和底气都要多很多，你创造价值的可能性也大很多。
这三个建议是，关注行业态势。
深挖上游数更偏向于一个内部的解决方案，而行业态势，是我们的外部环境，在外部环境之中，还**有更多更好的竞品能给我们提供思路。
一方面，宏观上，要多关注行业的用户研究报告，其他公司的财报和分析报告，另一方面，微观上，要关注行业的竞品，而竞品又分为四种：
分析直接竞品，能够很直接地得出一线需求、功能层面的参考，所以要以高频次去探索分析。
分析间接竞品，可以得出同业对于行业问题的不同认知，发现新的业务机**。
隐藏竞品，往往容易被忽略。因为从表面上看，支付宝比微信看上去更加「金融一些」，但微信却实实在在地用红包功能实现了金融板块的冷启动。
从原始需求上讲，满足娱乐需求的产品诸如王者荣耀、和平精英、抖音，其实都是一个大概念内的隐藏竞品。在合适的条件下，一定**造成用户时间的争夺，逐步演化成为直接竞品。而分析隐藏竞品，能更加让我们发现行业的本质和产品的本质，拓展我们思维的广度。
参考竞品，其实严格意义上不算做竞品，但或多或少都存在于和我们产品有交集的市场或者上下游行业内，偶尔参考一下这些竞品，更侧重于对产品通用方法论的总结，能够在成功案例的角度上，为我们产品设计上找到新的灵感。
当你以上都做到的时候还是找不到方向，那也许是遇到真的泥潭了。这个时候，不挣扎、保存实力，就是最好的选择。
而最受用的，就是去锻炼一些最基本的能力，读一些平常没有时间读的书，也就是俗称的基本功训练。
具体做法是：当你设计一个模块，即使是很小的一个功能，你可以找来市面上最复杂的一个竞品进行拆解对比来进行设计。看看什么情况下该简单做，什么情况下要做到极致丰富。
也就是说：学**把简单的事情做到极致。
这个方法属于自己给自己设置挑战，给自己更高的要求。虽然同样大家都是面对简单的事情，但时间和精力允许的情况下，你愿意这样做，积累下去，你就**收获更多。
这种基本功的能力**慢慢内化，最后表现出来的就是你的产品设计方法论很熟练，产品思维上很有底蕴。这样不管你走到哪儿，在做什么项目，你都拥有产品经理的通用底层核心竞争力。
如果你手头连项目都没有，简单的事情都做不了，也有办法解决。
那就是：多做用户研究的积累。方式很多，可以做独立访谈、深度用户研究报告等。
只有你了解用户，你才了解行业，你才有可能了解真正的需求，以及建议的解决方案是什么样的。
有了这种积累，你不但可以在行业内去尝试其它公司的其他模式、其他产品的岗位，同时你还可以把这些思考横向迁移到其他行业相似的产业模式和用户身上，这就为你大大拓宽了业务范围。
如果你觉得你现在的岗位、公司、行业发展的不顺畅，支持你可以跳到其他赛道的，就是这些用户研究的积累。这种属于产品经理的内功，当你对某一个领域的用户，了解够深的时候，你才能在产品方案上更进一步，同时比其它人设计的要更加有深度。
如果以上你都做得很好，那么还有一点就是尽量多的去培养自己的人脉。
一方面是培养公司体系内的人脉，能够让你做事效率更高。另一方面是拓展外部人脉，能让你发展路径更开阔。
在职场中，互惠是很好的交人方式。很多情况下，可能大家关系很好，但是在合作做事的时候，合不来或者互相没有一致的认知或者方法论冲突，也无法成为很好的伙伴。所以从互惠中养**脉，是很有效的方式。
当我们做项目的时候一定要注意和人的相处，分清楚哪些人是认真做事的人，我们也同样要认真做好他们的需求，来和他们产生的价值交换，形**脉。
不要觉得我们多付出一点看上去吃亏了，后续做其他需求的时候，大部分人都**因为你上一次表现好，而给你更多的方便。在这个角度上来讲，用交人心态做事，能让我们进入一种良性循环。
这种良性循环的作用下，**让我们对这个公司这个平台的适应度越来越高，也让我们的岗位更加不可替代不可被别人替代。
方案说完了，看上去方方面面都有，但是底层逻辑很简单：
我们常说：大家是一条船上的人。所以可以想象在一个企业就好像一艘船在大海中航行，每一个人都坚守在一个岗位，作为一个单点存在，而大家都从属于一个业务线上互相协作，共同构成了一个公司的基本面，影响着市场整个共同体。那么要做出自己的价值，无非就是从点、线、面、体来层层思考找方案。
以上6个方案已经囊括了点线面体各个层级，下面我对产品经理的最终目标，做一个解释。
从行业的角度上来说，并不是简简单单地区分C端的产品经理就一定有价值，依托于业务，做业务需求的产品经理就没有价值。所有岗位的产品经理，为了提升核心竞争力，是一定要往行业深处和市场深处去走的。
举个例子，叫虽然淘宝看上去颠覆传统零售，但十几年之后，仍然有被其它业务模式颠覆的风险。虽然颠覆看上去很厉害、很有成就感，但最难的是在颠覆之后找到更多增长空间。比如，淘宝之后，有盒马先生和新零售的业务模式，盒马的产品经理要深谙线下门店的业务，进一步赋能获取更多增长。
每一个行业的业务模式，都**不断经历：旧模式饱和、被新模式颠覆、平台化赋能、智能化运作的循环。产品经理在每个周期的这几个进程内，最不应该做的就是留恋于上一个进程的辉煌。不应该在该平台化赋能的时候，还去找新模式颠覆的机**，这样你**错过属于自己的时代。
当你完整经历了一个周期，积累了大量经验的时候，你才能成为主导下个周期的那个人。
总结一下：
最后，祝大家能够以平稳的心态，不断累积经验，成为更好的产品人。
花生酱先生，微信公众号：产品之术，人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。
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