时间: 2021-07-30 11:39:19 人气: 6 评论: 0
本文来自《启示录（inspired: How To Create Products Customers Love）》的作者——硅谷产品大师 Marty Cagan，他具体介绍了评估完产品经理并发现差距之后，该如何提升他的相应能力，需要聚焦哪些点。
我曾在《产品总监：用差距分析工具评估产品经理》一文中说明：产品总监如何对产品经理当前的技能水平进行评估，从而找出他的能力差距。在本篇文章中，我想继续跟大家分享如何就这些能力差距对产品经理进行培训。
如果真的要详细阐述如何提升产品经理的各项能力，那将是一篇几百页的长篇大论。但我希望这篇文章里，我能通过一些案例和建议帮助大多数产品总监对产品经理进行实用的指导和培训。
本文采用的三大技能分类法与我在能力评估文章中提到的相同，都是按照产品、流程和人际分类的。如果你对此有任何不理解的地方，那我建议你先看一下《产品总监：用差距分析工具评估产品经理》这篇文章。
为方便你设定预期，产品经理在刚入行时把绝大多数的时间都放在了产品知识储备上。假设产品经理接受必要的培训，同时每天都要学习数小时，他通常还是需要花2-3个月的时间去积累并提高自己。
但要明确的是，没有产品知识作为积累，产品经理就无法为其团队提供业务服务。确保产品经理具备这种产品知识储备是产品总监的职责所在。
亲自拜访用户是增进对用户了解的不二法则。不过，话虽如此，你可以先利用同事的信息储备来获得很多客户信息。
当你着手用户研究时，你要记住这一点：你所接触的每个人都是从自己角度发表观点，你要理解他们的观点，并尽可能从各个角度了解用户。
如果企业内部有一支用户研究团队，我**先从这个团队入手，与他们建立关系，这对产品经理来说十分有价值。用户研究人员**对你进行教育培训，因为他们知道如果你不能真正地理解这些问题，那你就无法解决问题。
如果你有一支为用户成功团队或用户服务团队，那你就有很好的渠道进行用户研究。你想了解谁是最受青睐的用户，谁是最不受待见的用户以及其中的原因。你也**利用这个团队去更多地了解用户对产品的看法，不过这个阶段，我们想从这个团队得到有关用户的信息。
产品营销能让你从另一个有价值的角度来了解用户，与营销团队建立关系对产品经理来说也是十分重要的。产品营销人员对各种销售手段和营销机构有敏锐的洞察力，产品经理应该接触他们并获得有用的观点。
许多企业的创始人或CEO比企业内任何人接触的用户都要多，这也是研究用户的重要途径。你可以问问公司创始人，在他们看来，真正认识并了解哪些用户对你最有帮助。你不仅要研究内心满意的用户，也要了解内心不满的用户。你要尽可能从各个角度去研究用户。
此时，你就可以去见真正的用户了。为便于你设定预期，我以自己为例。
当我第一次负责一项新的B2B产品时，我的领导想让我在做出任何决策前，先拜访0个客户（并且，他坚持要求一半客户要来自美国以外的国家）。我倒不觉得拜访30个客户有多么了不起，但我可以告诉你这跟拜访2-3个客户完全不能比。我推荐刚入行的产品经理至少要拜访15个客户。
在拜访这些客户后，我对客户的了解已经从一无所知到不比公司里任何一个人差；并且多年来，我通过用户研究了解到的知识、见过的人、建立的人际关系都成为了我执行大动作的杠杆。
在真正与用户/客户进行面对面交流时，我们研究他们采用的方法**截然不同，但也是利用探索能力进行的。我可以告诉你的是，随着你与客户的每次接触，你至少要了解：这些客户是否如你所想？他们是否存在你所认为的问题？他们如今是如何解决问题的？你需要付出什么才能让他们做出转变？
注意：企业客户（B端）与消费者（C端）之间存在许多明显的区别，但是适用原则是一样的。
另外，如果你加入的团队有经验丰富的产品设计师和研发组长，那你绝对想从他们身上学到更多；如果你的团队刚成立，那你**想让产品设计师与研发人员与你一起进行用户研究。
新入行的产品经理通常需要掌握三类数据和工具：
要想掌握这些工具，就要做到以下两点：
公司的数据分析师能够帮助你提高数据处理能力（工具操作和数据语义）。这也是新入行的产品经理需要建立的另一个重要关系。但你要明白，他们的作用不是接受你的委托去处理数据，而是帮助你掌握数据处理知识，能够用数据回答问题。
数据处理能力与接下来的行业领域知识是紧密相连的。每个产品都有一套KPI指标来集中反映产品的健康度，虽然数据工具将帮助你了解目前的产品情况，但公司业务**让你了解哪些KPI指标最重要。
产品经理通常应具备行业领域知识。当然，不同的产品**涉及到不同领域。媒体产品有别于开发产品，开发产品又与广告技术产品不同。不过幸运的是——大多数情况下，你都能通过网络搜索，获得大量行业领域知识。
然而，对于有些专业领域内的产品（例如税务、手术器械和监管规例），产品经理就需要通过内部资源——该领域的公认专家来了解相关领域知识（有时候，我们称这些专家为学科专家或领域专家）。
对产品经理来说，与他们建立关系也是非常重要的。产品经理不需要像这些专家一样熟练掌握某领域，但是他需要有足够的知识储备来进行有效的参与和协作。
至于更宽泛的行业知识，作为内部人士，我建议你订阅一些科技博客，它们能为你提供实时的行业分析，并为你提供科技行业深入的见解。
掌握行业知识的关键在于识别与产品相关的行业趋势。首先要明确行业发展趋势，并通过可能必要的培训来了解新趋势或技术的影响，以及可能存在的能力和局限。
了解行业知识还需要掌握竞争力分析。你可以先从产品营销来了解竞争力分析，但作为产品经理，你需要深入了解业内主要竞争对手的产品、愿景以及战略。
当我指导产品经理进行竞争力分析时，我**让他对业内前3-5大竞争对手进行评估，并以书面形式对比分析每家企业的优势和劣势，同时突出机遇。
对大多数新入行的产品经理来说，了解企业的业务运作需要耗费工作量最大。但这通常是判断产品经理是否有能力胜任的主要因素。
我比较喜欢采用的方法是——让新入行的产品经理针对其产品填写一份商业模式画布（其他类似模板也可以）。这种快速简便的方法能够帮助产品经理迅速进行查漏补缺。
商业模式画布
1. 销售与营销——Go-To-Market策略
Go-to-market策略是做好产品的重要因素。它介绍了产品流向用户的过程。从消费者到企业，各种类型的产品都适用这种策略，但通常在向企业销售产品时，我们**更多地采用这一策略。你的产品可能是通过直销团队卖给客户，或间接渠道（例如经销商）。
产品销售要先从营销开始，而营销本身**涉及到各种不同的策略与技巧。最终，销售过程**以某种漏斗的形式展现，先是产品曝光，提高你的品牌认知，然后通过多个环节将潜在客户发展成为有效用户。
新产品经理需要了解销售漏斗，包括从认知到试用再到忠实用户的整套流程，尤其是要掌握各个销售渠道的能力和局限。负责产品营销的同事通常能够帮助你掌握Go-to-market策略。
2. 财务状况——成本和收益
深入了解产品的财务状况对新产品经理来说也是一件十分重要的事情，包括成本和收益。
我一直主张与财务人员结识，以便了解产品的财务状况。每个产品都有一套财务方面的KPI指标，你首先要了解这些KPI都是什么（例如客户终生价值），以及分别代表着什么（例如如何计算终生价值？）。最后，你需要知道你的产品的市场定位（例如客户终生价值与你成本的相关度是否足以获取新的客户）。
我也特别希望《精益数据分析》这本书能够加深产品经理对其产品的数据分析的了解。
3. 法律规定——隐私与合规
法律规定是影响企业运行的另一个重要因素。企业所涉及到的法律规定主要与隐私、安全和合规相关。与法务人员建立关系有助于新入行的产品经理了解法律规限，让其认识到法律规限不仅影响现产品运作节奏，同时对其构想新产品有很大的影响。
4. 业务发展——建立合作伙伴关系
如今，大多数产品都是由数家公司合作完成的。你的合作伙伴可以是一家技术公司——为你发布产品和服务提供技术支持，也可以是销售或营销团队——帮你获取新的客户。
不管是以何种目的签订的合作协议，这些协议通常**对行为作出约束，所以，对产品经理来说，了解这些合约与限制十分重要。
5. 附加领域知识（社评、推销、生产、国际业务）
上述领域对于大多数产品都比较常见，不过根据企业不同的性质，许多产品**存在一个或多个附加领域。
例如，媒体公司涉及社论、内容领域；电商公司涉及推销领域；硬件或设备公司有生产领域；而国际贸易公司则涉及国际业务。
掌握产品运营知识应该是每个产品经理必备的能力，但我所见过的产品经理里面，许多人除了知道怎么做基本的产品展示外，根本不了解他们的产品。但是希望这篇文章能让产品经理明白，要想取得成功，他们就必须成为自己产品的熟练使用者。
对于消费者产品，熟练掌握产品的使用通常不是一件多么难的事情，但是对于面向企业的产品，这是一件相当困难的事情，特别是在产品经理缺乏相应的领域知识的情况下。
产品经理要想快速掌握产品运营，通常需要阅读所有有关用户或客户的文件，参加训练课程，与用户服务人员进行沟通，并尽可能每天使用产品（即所谓的内部测试）。
与流程相关的技能和技巧数之不尽，各种新的技巧也一直层出不穷。对于负责培训产品经理的总监来说，我们的主要目标是为了确保产品经理熟悉掌握任务处理技巧。
新入行的产品经理应至少了解4类产品风险（价值、可用性、可行性、耐用性），采用不同形式的产品原型去解决这些风险，并了解如何定性、定量地检验这些风险。
你可以在网上学习，或是参加培训课程，我在《启示录：如何打造客户喜爱的科技产品》一书中也介绍过产品探索技巧。
当我对产品经理进行培训时，我通常**让他们阅读这本书，然后，我**让产品经理针对不同的场景提出自己的解决方案，从而确保他们完全掌握这些技巧。我要确保他们对风险有合理的认识，并能够理解每种技巧的长处和局限。
对于健康生存并有大量流量的产品，产品经理需要理解并知道如何有效地利用产品优化技巧。
这就需要产品经理学习使用商业工具（例如Optimizely测试平台或是Test and Target测试工具），并进行连续的A/B测试，大多数情况下，这么做的目的是为了优化产品漏斗，不过你也做其他用途。
Optimizely进行A/B测试
通常情况下，交付技巧是发开团队关注的重点。但是作为产品经理，你需要了解团队正在使用的交付技巧（例如连续交付），以在某些情况下（例如在发布计划中）为团队发挥更加积极的作用。
举个例子，某些大的产品变化可能需要进行并列部署。产品经理要知道这些部署方法**带来什么影响，以便做出适当的交付决策，特别是额外的开发成本方面。
虽然采用哪种开发程序来开发和交付软件是由开发人员和开发团队领导层来决定的，但是产品经理在这过程中也起到了一定的作用，产品经理必须了解自己的职责所在。
大多数团队都采用某种形式的敏捷开发Scrum、Kanban（看板）或XP（极限编程）方式。这些团队经常**综合利用运用这些技巧。
如果产品经理之前没有获得过CSPO认证（Scrum产品负责人认证），我通常**推荐他参加这个课程。这个课程比较简单，培训时间也短，它将让产品经理了解到作为团队的产品负责人，应该承担怎样的责任。
大多数企业也有标准化的工具用来管理产品代办列表，例如项目与事务跟踪工具JIRA，所以新入行的产品经理也需要掌握这种工具。
注意：长期以来，我一直在抱怨许多产品经理只参加过CSPO认证培训，然后搞不明白自己为什么没能成为一名产品经理。我希望这一部分能让你们明白CSPO职责虽然很重要，但它仅仅是产品经理所需承担职责的极小部分。
到目前为止，我们主要讨论了产品知识以及流程必备技能和技巧，这些能力只要你愿意花时间和精力，就能够成功获得。在我看来，没有这些能力的储备，一切都是空谈。不过，话虽如此，只有能力的产品经理和真正成功的产品经理之间是存在差异的，区别通常就在于他们的人际交往能力。
一直以来，产品界都对是否能够有效地对人际能力进行培训存在着争议。根据我的经验，对大多数人来说，在经过学习和培训之后，他们的人际能力**得到显著提高和发展。但是，他们自己也要有提高的意愿。如果他们不擅长人际交往，同时又不是真心想要提高自己，那么产品总监就该帮他另谋高就。
现代产品管理就是需要产品、设计与开发之间的协作。首先要确保产品经理完全了解产品设计和开发的真正作用。
虽然产品经理不需要熟练掌握设计或开发能力（大多数产品经理都不是设计师或开发人员——尽管许多都认为自己是优秀的设计人员），但是他们确实需要了解设计人员和开发人员所做的贡献，并对他们的贡献表示感谢——设计人员和开发人员的每一次设计和每一项开发所取得的成果与产品经理带来的价值同等重要。
接着，产品经理需要在相互信任和相互尊重的基础上，与设计师和开发人员建立真正的合作关系。
当我对产品经理进行培训时，在他们掌握上述基本能力后，我**将培训重点放在团队协作上。
当我与产品团队就目前需要解决的问题进行讨论时，我不**只与产品经理交流，而是**与产品经理、设计师以及至少一名开发人员共同进行讨论。再次强调下，这只是当今产品的本质所在。但是在**议期间，我见证了无数次的思想碰撞。**议结束后，如果我发现了某些问题，我通常**私下跟产品经理进行沟通，指出他在**议上的表现是否有助于或有损于双方信任的建立。
这一个小时的问题或目标讨论**议，通常**给我提供很多不错的素材用来培训产品经理。例如：
团队其他成员在**上的投入度如何？他们是作为权利行使者去积极解决问题还是表现得像命令执行者？设计师和发开人员是提出潜在的解决方案，还是仅仅指出产品经理提议中存在的问题？他们是耗费大量时间进行讨论（例如进行规划），没有足够的时间进行尝试（例如原型开发）？他们是如何解决分歧的？
关于团队协作技能的要点也同样适用于股东管理技能，但与自己的团队成员（例如你的设计师和开发）建立信任与关系事实上要容易的多，因为你每天都与他们共事，专注于找出同一问题的解决方案。
产品经理与股东之间存在额外的关系动力。首先，虽然大多数产品经理都是个体贡献者，但大多数股东都是公司高管。他们通常对各自的业务都了如指掌，并且习惯于发号施令。
产品经理要想与股东建立成功的工作关系，关键在于建立起双方的信任。
产品经理首先要花时间和精力去了解每个股东都有哪些约束。这一点我们已经在公司业务知识中讨论过了。但是在产品经理已经花了很多功夫去了解股东的局限后，他需要亲自说服股东，让每个股东相信他明白他们所关心的问题，并且**尽一切努力为他们想出解决方案。而且在任何情况下，只要产品经理发现任何可能需要考虑的问题，他**在团队开始架构之前将解决方案提交给股东预审。
建立这种信任需要时间，因为产品经理与股东的沟通相对较少，而且每次交流都承载这相当大的责任。
同样地，当我与产品团队共事时，我时常**观察产品经理与股东之间的沟通交流过程，这通常**为我带来许多不错的培训机**。我试着对推动信任关系建立的行为进行巩固，同时对有损信任建立的行为提出替代方案。
太多产品都**存在说服过程，这尤其在大中型其中最常见。你要让你的团队和股东相信，你知道自己需要做什么，并且你有非常可靠的交付方案。
我也鼓励产品经理去参加演讲技能培训课程，要去参加那种**以视频的形式记录你的演讲，并为你提供专业的指导的课程。在我职业生涯里，我参加过2次这种课程，我觉得这种课程很有效。
最后，强大的产品管理能力实际上就是你的领导能力。
由于产品团队和股东不**向产品经理汇报工作，因而领导能力对产品经理来说尤其重要。但也正因为他们不向你汇报，获得领导地位**特别的困难。
产品经理必须通过努力去赢得领导地位。这种权威不**因为职位名称而存在。
正因为如此，许多强势的产品经理**不断得到提升，成为成功的产品主管和CEO。
那么，你该如何培养领导能力？前提条件是具备上述所有知识和能力的储备。如果你已经下功夫做好知识储备，并证明了自己的知识和能力，同时也赢得了团队和股东对你的信任，那你很快就能培养你的领导能力。
除此之外，我鼓励所有产品经理作为领导能力的终生学习者。大多数人都遇到过大家普遍认为糟糕的领导，少数人**比较幸运，碰到出色的领导。对每个优秀领导的标志特征进行讨论是个比较有效的课题。
原作者：Marty Cagan
原文链接：https://svpg.com/coaching-tools-the-plan/
翻译：「即能」小程序，公众号：「即能Upskill」，做互联网人和创业者喜欢的内容。
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