时间: 2021-07-30 11:39:20 人气: 4 评论: 0
产品经理，还在草率地制定季度规划吗？你知道制定季度规划的重要性吗？一个好的规划或许**你以及你的团队的发展带来不一样的发展机遇。
制定工作方向可能是一个产品人所能做的最高层次的事情了。比起花20个小时在不重要的事情上，花10个小时做重要的事情所产生的影响力要大得多。
但是，问题在于：给一系列工作事项排优先级是一件很困难的事情。
因为它既没有太多教程可以参考，在大学里也学不到。不同于其他一些产品技巧，你也不能在与其他产品人的互相交流中被动习得这件事。你也许能够分析Facebook的设计思路，或者是惊艳于snapchat的增速，但却没办法摸透他们是如何做优先级决策的。
季度规划意味着对接下来三个月的工作作出承诺，需要背负上对应的额外压力，这就**让决策这件事变得很有挑战性。
在这种情况下，通常有两种后果：要么是产品经理草率地订好了计划，继续在之前的工作方向上深入（潜在地错失了更大的机遇）；要么是被这项任务打倒，最终不得不接受来自于“上层”的干预（同时也丧失了团队自主权）。
我认为做季度规划最难的地方在于拟定草稿。征求（以及执行）上层的反馈通常是很简单的，但你不能两手空空地去要反馈。接下来，我**详细阐述：如何快速地完成初稿，给你的规划开个好头？
一个快速的解决方案无法与深思熟虑的计划相提并论，我的目标是帮助那些停滞不前的人。但是如果你的思路卡住了，不妨问问你自己：如果这个季度60分钟后就要开始了，要如何规划？
下面的步骤将帮助你回答这个问题：
在开始之前，需要明确两件事：
第一个问题：任何一个产品团队的目标都是为公司创造足够多的产出。因此，应该优先考虑提高自身的产出。
有的工作**耗费更多的时间才能有所成效，那么团队就应该优化单位时间的产出。我们可以将其称之为影响力，也可以把它当作“杀手锏”。
第二个问题：理想的目标产出是整个产品团队在下一个季度需要做的工作清单，并且清单上的工作顺序是合理的。
正如上面提到的，这个工作顺序需要将整个团队接下来几个月的产出最大化。
对于这份计划上的每一件事，团队都需要回答以下两个问题：
如果你能够回答以上两个问题，那么你赢了。
要想完成一个季度的工作规划，你需要回答以下五个问题：
1、对于公司而言，最大的机遇在哪里？
2、哪些问题带来了这些机遇？
3、我们能做些什么来解决以上问题？
4、我们该以什么顺序去落实解决方案？
5、这个季度后，我们能得到什么？
前两个问题可以帮助思考哪些事情是有价值的，后面几个问题则是引导你去进行优先级的排序。我们很容易**略过这些步骤，但它们至关重要。
好了，让我们快速进入下一步。
这个问题的关键在于，你要找出公司还有哪些需要加大投入的，还有更大发展空间的地方？也就是所谓的发展机遇，只要你能充分地利用好这些机遇，它们就能帮你充分地去创造自我价值。
1）明确目标与衡量指标
学**洞察，敏锐地识别出机遇，无论对个人还是团队都十分重要。我见过很多团队一直做能快速前进的事情，但是却错过了一些对公司而言更重要的事情。
所以，在做工作规划之前，我们就应该把公司的目标和当前使用的衡量指标都写下来，明确哪些是“对公司发展而言更重要的事情”。
对于大多数公司来说，大目标都是增长得更快，并且增长的成本更低。
同时，我们应该对公司的指标了然于心，例如：增长的话，一般要么看收益要么看用户数（视业务不同），在寻求增长的同时保证留存；利润率指标的话，一般看每下单用户/每用户/每订单的纯利润。
2）记录当下每个目标指标的数据情况
进一步地写下每个目标的指标的现状，再仔细去看这些数字，你就应该能感觉出他们的高低，从中分析预测出：**不**出现什么出乎意料的事情？
根据公司的成熟程度，这些数据可能**很容易获取，或者需要你自己深入挖掘获取。要是实在找不到任何数据，那就用直觉猜测一下这些指标数据。虽然不太理想，但也别无他法了。
3）对未来进行预测
接下来，针对每个指标，写下你预计未来几年可能达到的目标，特别是通过技术改进能达到的目标。
这意味着可能**将某个指标调整为100%或者0%，但是完全优化一个指标通常来说不太可能。比如：对于一个B2B公司来说，客户流失率永远不可能降低到0%，因为客户也可能**破产。
这些指标的现状和你的预期之前的区别就是缺口，总体而言，这个缺口就是你面临的机遇的大小。
4）评估当前与未来预期的差距
再是，将当前指标与未来预期进行对比，找出之间差距最大的缺口。
在执行情况完美的条件下，这个数据缺口就是你能发挥作用的上限，不可能更大了。
一旦出现一个巨大的缺口，就通常意味着在这个方向上，只要你做一点小改进，就能产生巨大的影响。如果有个问题长时间没被解决，可以从一些简单的事情入手，简单的事情往往**出乎意料地有大有帮助。如果你想招仇恨，你可以将其称之为“轻而易举的胜利果实”。
有策略地将这些缺口的体量结合起来——公司在意的是什么？是更在乎增长，还是节约成本？
再给对应的缺口适当加权，最终反映出：在接下来的3-12个月内，哪些机遇是最不容错过的？
各项权衡时肯定**有一些细微差别，不过没关系，跟着感觉走。记得要写下你在作权衡时的想法，在后续可能**被问到。
先不用担心填补这些缺口需要花多久，接下来我**讲到这一点。
在结束这个步骤时，你应该得到一份高层级的方向清单，这份清单代表了下一个季度最大的机遇所在。
现在你已经做好了一份机遇清单，它很有用，但却不能告诉你具体应该做什么。因此，你需要明白你要解决哪些问题。
对于每一个机遇而言，一定是有什么事情使他们成为了机遇。这个步骤跟上一个很相似，目标都是要明确如何填补缺口。
根据你清单上的每一个机遇，写下能影响衡量指标的事情，比如如果我在关注用户留存，我可能**想到以下方面：
看看每个指标的数据，写下你预期的数据。同样，它们应该反映出改进空间最大的地方。
对于那些缺口空间最大的地方，尽可能再深入一些。
如果用户激活是一个大缺口的话，试着问以下问题：
对于用户留存，可能**有以下问题：
在回答这些问题时，数据压倒一切。如果有数据能够支撑你的答案，最好不过。
要是用户数太小（或者没有监控数据），那么可以依赖于用户案例，问问用户的想法，或者咨询那些直接面向用户的团队（销售、客服）收到过什么反馈。
如果都不行，那就运用自己的直觉。和其他数据源结合在一起时，直觉很强大，但直觉本身也可以打破思维僵局。
回答完这些问题后，可能**留下一系列需要解决的问题，把它们记下来。
举个例子：我们发现公司最大的机遇是获客，因为用户告诉我们说他们有些信息**被直接投到垃圾箱，同时我们也发现还有些用户从来不看我们发的消息（因为他们不需要我们提供的服务），所以，获客的可进步空间极大。
在结束这个步骤时，你应该得到：一份急需解决的问题清单，而这些问题一旦被解决，**对业务产生最深刻的影响。
最有意思的部分来了——解决问题的想法，把所有能够解决上述问题的想法都收集下来。
你可以写一些自己的想法，然后和团队成员或者别的同事互相交流。这样就可以把业务组里的其他人也包含进来，让他们知道你在思考他们关心的事情。如果他们也提到了你的某个想法，那就跟他们坦诚地进行合作，以达成共赢。
有时间的话，也可以调研一下其他公司是怎么解决类似问题的。不过这一步可有可无，因为当下的目标是尽快地列出一份规划草案。后面的过程中，就应该调研一下竞对或者其他的产品。
如果你不知道该怎么解决问题的话，在下个季度中留出一些调研的时间，设想一下你能做成什么事，在你的想法清单里写下“xx问题的xx解决方案”。虽然你现在还没有思路，但总**有的。
然后，将你这份清单里的方案从这三个角度描述一遍：观点、假设、衡量指标——观点需要解释你为什么认为这个方案能够解决问题；假设就是你想要测试其效果的方案；而衡量指标就是证实你方案有效性的标准。
还是用上面那个例子：
观点：用户收不到注册邮件，因为邮件**被直接投到垃圾箱。
假设：如果我们把邮件主题改的不那么像广告，那这些邮件就不**被过滤掉。
指标：邮件打开率（这**帮助提升用户激活率）。
观点：用户不**马上查看我们发的邮件，因为当下他们不需要使用我们的服务。这就意味着他们**忘记这件事，而注册链接也**过期。
假设：如果我们在当周多发几次邮件，就能提升用户注册的概率。
指标：用户激活率。
按照上述方法把每个方案都过一遍，这个形式有助于你明确清晰地表达自己的想法，从而让你与别人的沟通更准确直接。
把这个形式套在所有事情上感觉有点像走过场，但是这个小小的举动**促使你有逻辑地思考自己要做的事，从而减少了你花费在其他琐碎事情上的时间。多问问自己，你有什么不确定的，有什么需要测试的？哪些工作不**对关键指标产生任何影响？你应该做那项工作吗？
有时候这样做**让人很有压力，相比之下听人指挥不用动脑筋。但是你只需要想想，要是你不做这些，公司可能**倒闭，这正说明你做的事情关重要。
如果你所在的公司还处于比较早期的阶段，那这个步骤**尤其重要，那么你就需要尽可能开阔自己的思维。如果你所在的公司已经比较成熟了，那么你就需有专注在你所负责的产品（比如：iOS APP），并且是这个产品比较宽的方面。这个不走对于你理解公司的重心也有很用，也能相应地指导你的工作。
在结束这个步骤时，你应该得到：一系列需要做的事情，并且这些事情可以解决那些影响业务的问题。
现在你已经有了一份有正向价值的任务清单。这就意味着如果你把这些事情做了（并且取得效果），就**为公司带来价值。这时，我们需要对这些任务排优先级。
工作的优先级非常重要，适当的优先级排序能够保证你每个季度都在做正确的事情。正确的做事顺序能让你尽快产生最大化的影响力，而这份影响力对于鼓舞团队士气来说很重要，能够帮助团队收获公司其他人的信任，也能帮助团队成员习惯于从指标出发去思考问题（如果说他们还没有这样的习惯的话）。
正如我所说的，顺序很重要。那么，到底要怎么排序呢？
答案就是：用影响力的形式去看待所有事情。
根据文章前面提到的，影响力就是在固定成本内能够产生的最大效益。（在这里，成本就是指单位时间）
要计算影响力，需要弄清楚清单上每一项任务的收益（商业价值）和费力度（时间投入比），简单的做法就是从1-5打分。
就收益而言，凭直觉给最重要的任务打5分，最不重要的打1分。在这里，你需要把对应的机遇缺口考虑进去，同时思考一下这项任务能在多大程度上解决对应的问题。当前的目的是得出一个简略的思路，所以不用太在意直觉的正确性。
就费力度而言，5分给最难的任务，1分给最简单的。这个分数可以大概反映出一个人做这件事所需要的时间。
有些重要的工作并不**立竿见影，对于这部分任务你可以用长期价值来衡量。比如说：提升产品性能在未来帮助你们运转得更快，那就给你们预期的效果赋予一定的价值（对应的成本是你们所花的时间成本）。
对于政治性任务（或者任何其他你“不得不做”的任务），想想不做**怎样？
如果没什么大不了的，那么这件事带来的收益就很小；但如果这个任务有关合规、法务、或者是能够毁坏公司名声的风险项，那这个任务就是公司生存的根本，比其他事情都重要得多。
如果你不确定你的解决方案是否有效，把预期的收益写起来。比如说：你本来打了5分，但是你觉得只有一般的几率**成功，那就改成3；或者你觉得只有10%的成功率，那你就改成1。
总而言之，跟着直觉走，不必太较真。
要计算出最终的影响力，把数据都加起来就好了：
最后，只需要按照影响力顺序把所有的任务排列下来就好了。像下图那样直观地进行排序，你需要优先做左上角的事情，逐渐到右下角。
要是遇到总分打平的情况，你可以选择是优先做高收益的，还是优先做高费力度的。如果整个团队相对比较不稳定（比如：关键位置是新人），那么选择高费力度的工作比较明智，因为**让团队更有动力。如果团队比较成熟，那么高收益的工作更好，因为这些工作能够真切地改变整个公司，并且帮助团队搭建起护城河。
在这里通常**遇到的一个问题就是“我们应该如何将其他因素纳入考量？”。举个例子：有些任务在战略上非常重要，但如果现在不做的话**有很大的后果吗？
对于这类任务，你只需要把这些因素添加到对应的成本或者收益里面。如果某件事当下在战略上很重要，因为**打击竞对，那就增加这些事的商业价值。
又或者说，某件事目前的费力度是4，但是晚点做的话**降低到2，那就把费力度调整到5。又比如：要是一项任务**阻碍另一项任务，那就增加它的收益分，让他的优先级更高。这能帮助你考虑到所有可能的因素，但依然在做影响力更大的事情。
这一步并不需要墨守成规，仅仅是为了帮你快速完成规划草案的框架工具。
在结束这个步骤时，你应该得到：一系列最能影响业务的工作清单，并且已经排好优先级了。
这一步最简单，只需要跟你的团队面对面坐下来，问大家一个问题：“如果我们在一条正确的道路上加速前进，我们能得到什么？”在你能做的最后一件事下划一条线，你的季度规划草案就完成了。
在结束这个步骤时，你应该得到：在接下来三个月时间里你**做的一系列事情，并且这些事**对业务产生最大的影响。
到此为止，我们就已经完成了你的规划草案。
希望这篇文章能帮助你产出好的计划，并跟你的团队一起创造真正的价值。在时间允许的情况下，请尽可能地对其进行修饰和完善。
当然了，说起来容易做起来难，但绝对比你想象得要简单，所以先动手吧。只要把初稿写出来，再不断打磨就可以了。
原文作者：Graham Paterson
编译：香菜冰淇淋
来源：https://uxdesign.cc/how-to-create-a-quarterly-roadmap-in-sixty-minutes-96e43cef6a2b
本文由 @香菜冰淇淋 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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