“客户成功”的正确姿势：我的数字化转型实践

文章结合作者的实际经验，给大家阐述一下如何进行数字化转型，其中有哪些关键点？一起来看看~

01 数字化转型的两个案例

2019年初，我开始在两家传统企业推进“数字化转型”的工作。

一年过去了，其中一家企业（简称A企业）转型相对顺利，体现在：

（1）营销引流与客户服务逐步线上化

营销重心开始转移到线上，通过将门店营销与小程序裂变结合，2个月运行以来，新客成交数同比增长153%。

部分客户服务通过企业微信群开展，比如强调跟踪服务的健康管理、身材管理等业务，通过机器人、数据上报等工具提升了服务效率，客户也给予了较高评价。

（2）内部协同与管理逐步线上化

如涉及员工较多、区域较广的内部**议，基本通过视频**议完成。

管理分析与业绩核算基本抛弃手工报表，以系统报表为准，实现了快速、精准的运营决策。

（3）业务部门数字化需求爆棚

• 管理上，希望进一步扩大系统覆盖范围，同时希望自研管理**计系统。
• 业务上，希望进一步提高在线化程度，强化线上引流，自研网上商城，推进在线支付。
• 员工赋能上，希望进一步提高员工端自动化程度，给员工赋能，促进“人人都是经营者”。

而另一家企业（简称B企业）转型则遇到瓶颈，体现在：

1）数字化工具推广迟缓

引进和开发的数字化工具，虽然对效率提升明显——如电子签章将合同签约时间压缩99%，回款周期压缩70%——但是业务部门推广迟缓，仍有大量业务未进行使用。

2）决策依赖拍脑袋

比如虽然开发了CRM系统，但是线索跟进记录、线索转化分析、销售漏斗分析等报表，并没有得到持续使用业务决策、管理决策基本依赖拍脑袋。

3）业务部门没有系统需求

各部门仅希望提升操作效率，减少当下工作量。

02 数字化转型成败关键

一直以来，数字化转型的文章往往着重于分析转型的好处与方法论，但是却忽悠了一点：并不是每一家企业都适合做数字化转型。

企业转型非常依赖企业自身的实际情况。柳传志曾经在接受《哈佛商业评论》时说，2001年麦肯锡为联想设计的多元化战略“实际上并不成功”，“一个重要原因就是，在战略制定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题”。

从我的实践来看，数字化转型也非常依赖企业自身的实际情况。

A企业的创始人管理风格相对放权，在人才激励和信息化建设上，颇愿意下功夫

虽然A企业只是一家200多人的小公司，也没有引进风险投资基金，但是负责系统开发的却是南京大学毕业的本科生，有丰富的开发经验。连锁事业部的总经理，因为创始人充分授权，工作主动性很高，愿意积极探索新思路。

A企业2015年开始建设信息化系统，虽然几年下来仍然面临员工端APP、客户端APP活跃率不足，CRM系统数据不准等问题，但是基础系统建设、团队建设较为完善。

因此，2019年初我接手以后，就迅速打开局面。首先解决了APP活跃率不足和数据不准确的问题，然后通过一些互联网引流试水赢得了连锁事业部总经理的信任，于是在大家的通力合作下，企业数字化转型不断加速。

B企业的创始人管理则非常集权，相对于激励人才，更偏向于业务监管与成本控制

B企业在系统建设上，看重短期的投入产出比，强调在保证盈利基础上的可控投入。

• 管理决策上，喜欢个人拍板，对管理层更多强调执行力。B企业人才流失相对严重，当前在职人员主要擅长按计划执行，不擅长自主动思考；
• 系统建设方面，基于监管和成本控制的系统建设相对完善，但是业务效率和客户服务提升方面的系统建设则推进受阻，IT团队人员也更替频繁。

两家企业的创始人都认识到未来的在线化趋势，希望进行数字化转型。但是，转型的成功与否却并不以创始人的主观意愿而改变，更关键的还是在于公司的实际情况，包括企业文化与人才。

我曾经问过一家销售管理系统SaaS公司客户成功部门的负责人：当下什么问题最困扰你？

他回答说：有些客户因为业务发展较好，没有意愿在销售管理上做得太精细，因此SaaS系统使用一直不深入，很容易被切换。

也许，对于SaaS企业来说，这些客户注定就是无法“客户成功”的。

03 “客户成功”的关键

我曾经思考过一个问题，哪个环节是决定销售成败的关键？

在我分管过互联网引流业务后，我自己的答案是：是否找到正确的客户，很大程度上决定了销售的成败。

比如，对于仓储租赁这个业务来说，同样一个销售人员，跟进老客转介绍的销售线索，成交率可能高达80%；58同城仓库板块的广告投放，则有30%的成交率；而今日头条投放获取到的有效线索，只有不到5%的成交率。

客户成功也是这个道理。SaaS产品的深度应用，如果涉及对企业当前管理的改造，就严重依赖于企业自身的实际情况。可以说，是否选择了“对的客户”，是决定能否“客户成功”的关键。

04 “客户成功”怎么做

“数字化转型”本质上是对企业运营的优化和再造。这里面其实是两个层面的内容：首先是管理层面，包括企业文化、企业战略和业务策略等；其次是效率层面，包括业务工具、部门协同等。

当我们面对一个潜在客户，判断客户的问题更多是在于管理层面还是效率层面，是非常关键的。因为，对于SaaS公司，解决效率层面的问题，是最容易“客户成功”的。

但是，所有管理层面的需求，就只能一刀切的放弃呢？

如果如此武断决策的话，那么对客户挑选的标准就过于苛刻了。

实际上，管理层面还可以进行细分，包括：

1. 企业文化层面
2. 企业战略层面
3. 业务策略层面
4. 业务流程层面
5. 基础数据层面

对于第4、5个层面，也属于SaaS公司“客户成功”的重点目标区域；而对于第3个层面，一般来说是需要非常资深的行业专家咨询的，SaaS公司应该根据自身情况谨慎应对。至于第1、2个层面，SaaS公司就不要指望能够“客户成功”了。

当然，客户成功并不是SaaS公司唯一的目标。既能客户成功，SaaS公司又能赚到钱，这才是我们所追求的双赢。

而如何实现这个双赢，我个人认为应该是“工具升级、人才降级”。更详尽的分析可以参考我的另一篇文章《SaaS颠覆传统软件了吗？》（点击即可阅读）。

作者：王戴明，多年互联网产品与信息化管理经验。微信公众号：To B老人家

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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