时间: 2021-07-30 11:44:48 人气: 7 评论: 0
我们不妨假设如果明天疫情结束，企业如何才能快速的回归正轨，甚至更进一步呢？本文将从需求、战略、人事和企业文化探讨该问题。
国内疫情基本得到控制，我们不妨假设疫情结束，企业的营销与管理该怎么做才能让企业迅速回复正常，本文分别从需求、战略、人事与企业文化探讨该问题。在需求中可以利用需求价格弹性与衍生需求应对，以对疫情反思调整企业战略，在人事管理中挂钩企业与员工利益，加强人事管理的细节与线上办公能力，用危机去建立与强化企业文化。
2019年是困难的一年，谁能想到2020年过有之而无不及。一场疫情，让本该腾飞的企业熄了火，更让不愠不火的企业处于生死存亡的边缘。
疫情带给我们的不仅是经济无法正常运转，更是威胁了我们的基本的安全需要。
好在到目前为止国内的疫情基本上得到控制，我们在感谢那些伟大英雄付出的同时，也可以开始展望疫情得到完全控制、结束的那一天。
我们不妨假设如果明天疫情结束，企业如何才能快速的回归正轨，甚至更进一步呢？本文将从需求、战略、人事和企业文化探讨该问题。
在营销中需求是核心，营销的一切动作都是从需求开出发。然而在管理当中，需求也同样的非常重要，但不是核心。在管理中，企业存在既满足了市场的需求，也满足了社**的就业、稳定的需求。
多嘴说一句，管理的核心是对立统一，即以矛盾的视角辩证的看待与处理管理中的问题。
在疫情情况下，需求是消失了吗？显然不是。需求只是在基本的安全需要在没有得到满足的情况下被压制、隐藏了。如果疫情结束，需求很快**恢复正常，甚至出现“报复性的消费”的情况。
*产品经理表示不要在和我对需求了……
在此之下，文化人认为企业应该从以下几点应对。
如果企业在正常情况下，本身的经营状况是非常不错的，则代表是企业满足了消费者的一种或多种需求，只是在于企业有没有发掘与放大这点。
如此，企业便可以利用需求价格弹性策略，快速的回复到之前的情况，甚至可能更进一步。
什么是需求价格弹性呢？用“幼儿园的语言”讲便是企业利用降价、优惠手段，增加企业的销量，扩大市场的占有率。
另外又多嘴说一句，需求价格弹性，放在前面的需求，而后才是价格，这也解释了为什么有些企业拼命的打折、降价，效果却并不明显，因为顾客并没有这种需求，所以价钱卖的在低，和我又有什么关系呢？
我们可以这样做，例如原本卖20一杯的奶茶，现在为了庆祝疫情的胜利，感恩那些抗疫英雄的付出，在成本可以保证的情况下，进行优惠、降价；火锅行业进行锅底免费；八大菜系行业对招牌菜，或者对消费者高频消费的菜品进行优惠……
总之就是在确保需求正确的情况下，利用价格进行撬动。在疫情情况之中，有俩个经典的案例也恰恰印证这种策略的可行性。
这个页面相信大家一定不陌生，有段时间基本上打开手机上的每个app都是这个广告页面。住宅的需求强烈到被称为刚需，对于需求价格弹性策略最合适不过，恒大在网上7.5折优惠售房，仅仅三天售出47540套，总价值约580亿的房屋，**新房地产行业销售记录。
第二个案例便是最近火热的麦当劳39元半价桶活动，因为太火热了，可能**出了企业的预期，导致线下排队遥遥无期，线上小程序崩溃。
前事不忘后事之师，麦当劳的案例既印证需求价格弹性策略的可行性，同时不忘提醒我们应该大概估计企业可能**接受到的订单情况，以及自身的承受能力如何。不要向麦当劳一样，赔了夫人又择兵。
文化人认为任何行业都是由一个、最多俩个核心需求加上很多个衍生需求构成。例如对餐饮而言，好吃是绝对的核心需求，如果不好吃，一切营销活动都免谈，但是仅此不够。
除了好吃的核心需求之外，餐饮还包括例如温饱、营养、娱乐、社交等衍生需求，这也解释了为什么餐饮的引流活动总是**不断的去创新，玩新的花样。我们以“幼儿园的语言”来说，如果娱乐需求**一成不变？那为什么总是**拍新的电影，电视剧呢？
企业如果能在满足核心需求的基础上，进一步满足更多的衍生需求，企业的市场份额**更高。
我们以去年爆火的答案奶茶为例，好喝是核心需求，但是光好喝没用！你以好喝为企业核心价值，并不能形成差异化的竞争优势，核心需求一般面临的都是红海市场。
答案奶茶另辟蹊径，利用奶茶的社交衍生需求，用顾客提问，“奶茶”给出答案的方式，在一篇红海之中杀出。
我们在举个前俩天小马宋老师熊猫不走蛋糕的例子。熊猫蛋糕主打生日蛋糕，试想下我们过生日的场景一般是亲朋好友聚集在一起庆祝，地点可能在家里、公司、KTV等场所。
蛋糕本身没有什么可以利用的形成差异化竞争优势的地方，但过生日的场景，即除了对蛋糕本身之外的衍生需求，可以在这点上做出差异化的动作。
小马宋老师很好的抓住这点，让配送员穿着熊猫服装、头戴熊猫头去送货，并且在配送完成之后，配合着唱歌、跳舞、祝词等生日活动。既可以给到顾客全新的生日体验，还能让顾客发朋友圈进行主动宣传。
故此，企业可以在满足核心需求的情况下，利用衍生需求做出差异化的竞争优势与价值设计，从而实现快速增长。
例如快餐行业可以从温饱与营养需求出发；装修行业可以从需要装修的原因出发，是新婚装修呢？还是乔迁装修呢？在了解客户的动机之后，拍摄原材料从厂家出发，一直到装饰完成的视频，剪辑为剪短的Vlog，可以在短视频平台发表的那种，配合上符合顾客此时心境的文案，既能够让顾客对装修本身放心，又能打动顾客，起到二次宣导的效果；
我不一一举例了。
疫情让企业意识到一件事情，那便是现金流与成本所占比例的重要性，即使它们本来就很重要。
我们从风险应对、资金管理与成本管理，总结对疫情情况之下的反思。
环境给到企业发展土壤的同时，也限制企业的发展。环境总是在不断变动的，例如今天生产技术环境更新、明天市场环境消费者观念又改变了。
环境的变动既能给企业带来危机，也能带来一定的市场机**，因为环境的变化**带来需求的变化，否则商业就不**更新迭代，一直保持不变就好了。
虽然疫情环境带来的更多是风险，但也是可以把风险转化成机遇的。例如前段时间二度**屏的老乡鸡，我们就不多说了。在疫情之中或之后，**放大企业本身就存在的问题，比如市场细分受众不清晰、售前后服务一般、企业声誉存在污点等。
如果平时是因为忙于向前奔跑而忽略这些问题，那疫情给我们带来的是停下脚步思考的时间，时间是最重要的东西，企业应该好好利用这难能可贵的时间，仔细梳理、认真解决这些问题。
虽然“上有政策，下有对策”是一句调侃的话，但也从侧面反映出中国人从不缺乏解决实际问题的方法，只是在于又没有如同法约尔说的流出时间给予思考。
在资金方面，一是利用经营单位组合分析法，简单来说便是分析每个经营单位的市场占有率与业务增长率，降低、或砍掉那些投入过大产出很低的经营单位，如特定的产品线、部门单位等。
二是对于存在应收账款的企业，在尽力不影响市场份额的情况下，加强对应收账款周转的要求，以及对寻找应收账款变现的方法及渠道加入在企业的硬性管理要求当中。例如2002年长虹通过APEX向美国赊销电视，过度追求销售量，后来APEX拖欠账款，APEX董事长被捕，而40亿的账款确无法追回。
三是寻求政策支持，获得低息贷款，但是要确保资产负债比的情况如何。
在成本管理上，从三个方面入手。一是人事所占成本，企业归根结底是人所构成的企业，人才是最强大的竞争力。在人事之中，二八定律永远存在，总是只有20%的人在企业中起到关键、支撑企业的作用，但并不代表能够去除其他的人物。
认真思考人事成本所占总成本的比例，如果企业是人力驱动型的企业，在不影响人才流失的情况下，设计更加合理的薪资结构。例如海底捞便是典型的人力驱动型的企业，我们可以向其学习其员工薪资结构。
二是固定资产成本，分析现成的成本，如租金，设备成本及企业市场受众群体需求，若在该成本下受众群体需求溢出了，则可以适当减少成本；若受众群体需求还有空余，则可以进一步设计高利润的产品线，满足需求，加大收入。
简单比喻便是顾客需求在高品质、高服务，我们便设计高端产品线；顾客更注重性价比，实用，我们便砍掉一些服务高端客户的成本。
通讯技术的快速发展，使得企业的沟通、管理更加高效，但同时因为整体经济的发展，企业对员工的整体要求与员工对企业的整体要求都提高。我们从人员招聘、考核、培训等三个方面说明。
在疫情之中或之后，一定**有大量的人才流出市场，或是因为企业关闭、工作不满意、裁员等原因。企业可以在此之中仔细筛选，抓住平时可能难以获得的人才。
至于要不要裁员呢？
我并不建议，其原因如下，在疫情之中企业没有营业，员工自然没有收入，这时可以绑定员工与企业的利益，例如让员工提供一定的资源帮助，许诺在疫情结束之后给到特定的福利待遇，如正常营业前三个月的高工资，团队旅游等，既可以在疫情之中帮助企业渡过难关，还能在疫情之后激励员工。
在疫情期间，线上办公带来与平时不一样的企业管理与考核内容，我们应该借此机**，加强企业的处理线上办公的能力、及收集数据、处理数据能力。
从本质来看，线上办公与线下办公并没有区别，不过是场景不一样。如果正常情况下的工作场景是在公司内部，与员工沟通处理各种事项，那切换到线上，不是一样的吗？因为其工作内容还是沟通与利用手机或电脑处理事项，不过是换了场景；
如若另一种工作内容是在企业外部处理事项，最多需要回到公司打卡下班报道，从管理者角度出发，切换到线上办公也并没有什么区别。
关键在于企业平时本身的管理与考核制度是怎样的？如果企业本身就存在目标不清晰、沟通效率低下、目标达成度考核不完善等问题，线上办公不过是放大了这些问题。因为在平时有公司氛围在，可以起到被迫监督的作用，企业忽略了这些细节。
所以从公司正常场景出发，抓牢本身的管理与考核细节，在慢慢过渡到线上实现轻办公，至于具体怎么抓，设置制度，我相信并不需要我仔细说明，只要管理层意识到该细节的重要性，这都不**是问题。
企业的人员成长最好不能落后于环境的变化速度。如何实现员工的进步呢？
从三个方面出发，一是在本身工作之中设立日、周总结，各自交流、分享与学习，众人评价出今日分享对大家最有帮助的人员，给予奖励，如小红包、小零食等。
二是鼓励员工对创新的思考，设立创新基金，并不一定需要很多钱，鼓励员工积极思考，可以对工作流程、制度等提出有帮助的建议，对好的建议进行采纳奖励，对不好的建议和员工一起进行分析，可以让员工主动与企业一起进步。宝洁便是典型的例子，格力也有一个经典案例，有一位员工对工作流程提出建议，使得整个生产效率大幅度提高。
三是给到员工参加培训机构的机**，需要注意一点是培训机构本身的培训内容够不够系统，系统学习远比碎**化学习有用和重要得多。
自Z**发表以来，一直到如今，企业文化都是企业竞争优势的一项核心。我们可以看到，无论是大企业、还是中小企业，无一不在宣导企业文化。只是在于企业文化优秀与优不优秀，突出与不突出而已。
什么是企业文化呢？
之前文章我说过：
企业文化是企业由过去成功的经历、实践所形成的企业整体员工所共有的价值观，并以此深刻的影响着企业人员对对待企业与社**，企业与顾客，员工与员工等方面关系的行为举止。
处在同一企业文化中的员工，无论是其产出效率，协同能力，凝聚能力都比处在不同企业文化中的员工要优秀的多。以至于整个企业形成他人所无法模仿的“软竞争优势”。①
如何培养企业文化呢？危机时刻是培养企业文化的最好时机，疫情就是这次机**。
我们可以疫情之中和之后，总结整理企业历史以来的企业员工所优秀之处、管理特点、是什么支撑着我们走过历史以来的各种危机、又是什么让我们一次次渡过难关。
让每个员工总结与参与，奖励与宣导这些员工共有的优势之处，将员工带入历史，展望未来，给到员工需要的荣誉感，实现其最高的自我现实需求。还能有比这更好的建立企业文化与激励员工的时机吗？
“最是一年春好处，绝胜**柳满皇都”，我们都在等待全球的“春天”的到来，以及为英雄举国欢庆的那天……
参考文献：
①陈微：西方百年管理学成就，在中国适用吗？
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