时间: 2021-07-30 11:48:25 人气: 7 评论: 0
“Develop a company as a product”这句话张一鸣说到过多次，这也表明了他的理念：把一家公司当成是一款产品，想办法把公司这个产品运营得更好。
宿华run产品，一鸣run公司，现在宿华也要run公司了。
前天快手创始人宿华和程一笑发了内部信，反思自己一直忽视组织建设，“我们已经不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，我们的肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。”
反思的结果是，“我们将变革组织、优化结构”，“一直以来，我们想成就一款伟大的产品，那么，现在，我们更想成就一家伟大的公司。”
标题的观点我在过去一年跟两家公司多位相关同学都交流过，现在快手既然主动将自身问题公开，我就顺着这份反思信聊下去。没有成王败寇的意思，只是想做案例复**。
公司发展需要借杠杆，产品能放杠杆，公司这个组织本身也能放杠杆。在2017-18年的短视频战场，为什么**出现抖音和快手这种攻守之势异也的局面？我认为，这跟两位CEO做公司这个产品的理念密切相关。
宿华build产品，一鸣build公司。
宿华的产品理念是平等和普惠不要打扰用户，忽视了公司这个产品的打造，结果宿华说“松散的组织、佛系的态度，「慢公司」正在成为我们的标签。”一鸣更多时间在思考哪个东西市场规模足够大，对增长和胜利极其饥渴，整个公司蔓延的是一个非常aggressive的增长价值判断体系。昨天快手内部信里宿华说公司要做改变进入战斗状态，现在宿华也要学习run公司。
Develop a company as a product. 这句话是后来字节跳动内部协同工具lark启动页的slogan。
张一鸣公开提过多次，他一直在思考的问题就是如何让公司这个产品运营得更好？“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。
比如头条前产品合伙人，伴鱼CEO**河最近就谈到，头条在激烈的和巨头的竞争中有一套自己的方法论：
首先，敢于定很高的目标。头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。
其次，很多公司其实都是相对比较静态的组织，比如创始团队的CEO比较擅长什么，就去做那些事情，但头条肯定不是，头条是进化的思路，组织是活的，要进化。如果认定一件事情很重要，而且有机**做好，即使当时不增长，也要把优秀的人找来一起把这件事情做好。比如原来头条不擅长推荐，就从百度找到足够优秀的人，并且我们自己的人也同步成长，逐渐就变成了一个擅长推荐的团队。
林军采访
客观来说，快手是切口好，最早一出来产品做对了，撞到了大市场，快手不是在残酷竞争环境里厮杀出来的。快手在开始发展很长一段时间都没有竞争，他做的是别人没干过的领域，对手打不进来，商业路径也不一样。如果快手组织能力和战略够好能够有快速执行的能力，**上今天抖音和火山的用户都该是快手的。但明显快手在面对竞争时是有些乱了章法的，包括后续迭代也有些慢。字节跳动，那**主产品只有头条，在14年初就去快手办公室聊过收购的可能性，只是后来遭遇版权战把事情给耽搁了。
因为头条一直在打仗，而且都是当时比快手更强大的竞争对手。从最开始门户搜狐和网易的新闻客户端，再到后来**的天天快报**浏览器阿里的UC浏览器，再到百度的手百，结果反而锻炼了队伍，积累了经验和能力，能够抽调人手去新组建IES，西瓜火山抖音，对标YouTube＋快手＋musical.ly，公司很有前瞻性＋战斗经验的结果就是，在垂类里是后发先到，在17-18年短视频迎来全面开花。
宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。《韩非子》里说要在实践中考验人才提拔干部，不看出身标签，快手落实并不好。因为发展太顺了没打过硬仗，人力资源跟不上，等到头条攻过来时候发现没有将才可用，空降了几位CXO又都水土不服在一年内陆续走掉，CEO招聘高管水平差然后又持续动荡，对公司非常伤。
产品的开创者未必是最后的胜利者。一位成功实现后发**车的企业家，讲过个故事：16 年宿华曾经挖过他下面一人，开了四倍 offer，他很好奇就要去找宿华聊，非常认可宿华做产品的想法和能力。临走前问了一句，每个月投多少广告，宿华说快手不投广告。
当时他判断，短视频这摊事张一鸣一定**做。宿华是非常从产品角度出发，张一鸣是从市场角度出发，张一鸣一定**打这个事。没几个月，抖音火山西瓜三个产品占满了市场，把最大的炮火全部都压上。且头条的商业化很强，把营销买量做到了极致，ROI 一旦是正的后这场战争就基本结束。因为快手想要跟头条拼商业能力拼不过，花的钱比头条少肯定打不过。
没有完善的产品，只有不断迭代的产品。一旦PMF产品市场模型验证完，就要舍命狂奔。比如抖音一样后发先至在市场规模**过领先玩家的产品还有美团外卖，头条与抖音的关系，类似于美团的团购与外卖的关系——后者都⽐比前者要⼤一圈甚⾄一个量级。当王兴在梳理外卖市场的时候，发现饿了么第六名的城市是福州，他分析中国，在北上广深杭和福州之间，饿了么应该还有30个城市没做好，他们的市场开拓能力存在不足。当时美团团购业务满打满算一天百万单，外卖市场一天是一千万单，当发现外卖是更大市场，美团就出击这个市场，一下子开了300个城市，就是把城市填满。当时美团从三四线城市突围的策略在业界还遭受了较多非议。
如果CEO对公司这个产品先天缺少认知和设计的话，那组织能力松散和内部协同差的毛病，就该在参与激烈竞争过程中让他更容易暴露获得修正。
头条跟快手打时还看出一件事是，宿华花钱的魄力远不如张一鸣凶悍，对公司人员发展规模速度也一直非常谨慎。张一鸣能容纳比他更牛逼的人，然后敢花大钱。当然这可能跟当时头条的商业化能力远高于快手有关，头条当时有的发动机和印钞机快手没有。
回到17年底，头条和快手都在竞购musical.ly，这时musical.ly的天使投资人傅盛开始利用他的一票否决权坐地起价搞捆绑销售，想要收购musical.ly就必须要将猎豹旗下另外两款海外产品News Republic和Live.me 给买了。结果是宿华给傅盛打了通电话质问说你怎么能这么流氓，张一鸣就把这个哑巴亏吃下，最后头条为买musical.ly，还多花了8660万美元买下News Republic，并给Live.me投了5000万美元，再加上。所以后续所有头条和猎豹达成资本合作的PR稿都是猎豹单方面放出的，头条在传播里都不提猎豹。
当Musical.ly被收购变成头条一部分，并且抖音快速增长的时候，让快手的节奏开始变得没有章法，宿华开始花很多精力尝试海外市场，在国外各种找机**，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，结果的确在多个市场冲到过榜首第一，但明显后劲不足。宿华在拓展海外市场这块花了很多精力，而头条则是在做海外时更增加了公司信心。
去年程维的内部信反思，里面提到一句话，狂奔过程中好胜心盖过了初心。快手的问题可能在于初心太强好胜心太弱，确实在于比较慢，在产品上过于坚持原来的策略（普惠到今天依然是产品更优解），但遇到抖音爆发被打得措手不及时，没能很好解决快速增长的瓶颈。
去年跟位朋友聊，在2018年的时候，快手还在用2013年前后的互联网视角和方法论在做事。就是我们就相信用户，我们不干预用户，我们让它自然生长。用社**达尔文主义视角去看，不运营这个理念在2013年前后是很正确，也非常成功，但在13年时候是没人做短视频产品，没有人意识到短视频的价值。但2018年的互联网，时代变了，赛道环境变了、做公司的方法论也在变，没有一个方法论是可以在任何一个时代战无不败的。
产品是由种子用户核心人群决定的，供给和消费都是满足最初那波人群，然后AB只能测已有的用户需求，后续的新用户**被前面的人同化。不愿被同化的用户怎么办？快手一套方法论运行5年，内容边界早吃完了，人口红利也吃完了，内容方法论也吃完了，应该怎么再往外扩呢？
抖音跟快手竞争的抓手是工具，运营整天想怎么能让用户拍出花样来。抖音始终觉得拍东西太无聊，太单调了，我能不能给他一些新花样，让他拍出一些新东西。快手在工具上做的东西过于保守，以至于他没有办法通过工具去引导用户的创作，因为这跟不运营的方向是反的。后来快手做工具，也是被用户推出来，用户实在是觉得这个东西不好使了，然后就跟快手说我要做这个东西，快手勉强做一个。
工程师创业，很幸运选对一些事后**突飞猛进，因为坚持和执行力很强，可以在对的事情上做很远。一旦做错，很难拉回头，因为他们坚持认为自己的方向是没有问题的，或者没法适应市场变化的灵活性。写程序是设定一个目标就做了，擅长逻辑化思维，确定性命题，缺少灵活变动的这根筋。
当然宿华并非是到今天才意识到这个问题，内部信里提到“公司现状…让我们寝食难安。去年年底以来，从我们两人开始，快手管理层进行了深刻的自省和反思。”
快手已经在着手试图解决，比如年前开始公司开始实行OKR，4月份发布职级体系，改进人才管理方式，自上而下夯实组织，解决组织松散和内部协同不够的问题。在高管团队也进行了更新，快手刚从美团和麦肯锡挖来战略和投资两位副总裁，左MA右SD，开始让公司行动更有体系。在市场和品牌方面，快手今年终于不再宣传“生活没有高低”去跟大众争论精英还是low的问题，从《我上哈佛，也上快手》这种极度品牌不自信却又想去改变公众舆论的论述，变成传播产品和用户价值，客观的从自身产品出发，让快手典型用户走到台前，效果明显比去年那种灌输对抗式传播好非常多。
总的来说，快手和字节跳动在不同阶段，互相刺激了对方。
比如快手在17年下半年狂飙猛进，让头条进一步意识到短视频战场的重要性。而快手面临抖音火山的压力，整个公司也变得不那么佛系，更激进地去做国际化和产品孵化。这过程中还有两家产品的互相借鉴，其实各自探索在不少层面也开阔了对方的思路，比如抖音上直播和快手做竖屏消费的概念版。
退回到16年底，快手日活三千万左右，在广告和直播两条路里选了直播，抖音还叫A.me，要再过一年才**成为现象级爆款。当时应该不**有人敢想短视频日活可以过亿且是两家各自过两亿，今年抖音快手两个产品总日活大概率****过7亿。可以说短视频赛道的天花板，是快手抖音两个产品在良性竞争中一起打出来的，快手抖音两家的短视频渗透，在国民总时长中达到了一个很高的比例。且竞争的手段，也都是干净的，见得了光的。
前晚去中欧听位教授讲互惠经济学，说企业宗旨对公司具备重大影响。突然想到他说这个企业宗旨就是公司使命问题，相似问题我也写过。
比如造车，为什么造车？很多回答是车可以赚更多钱。赚钱是你自己的问题，按照他们的论述造车是为了给人类提供流动性，具体是什么车，这只是流动性的一个解决方案而已。
不忘初心，坚持有两种坚持，一种是表面形式，一种是对内在根源的，核心问题是要搞清楚到底你要帮这个社**解决什么，你要帮别人解决什么问题。后一种表面**有很多变化，但因为对核心的东西认知非常清楚。
Develop a company as a product.
作者：潘乱，公众号：乱翻书（ID：luanbooks）
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