时间: 2021-07-30 11:49:13 人气: 8 评论: 0
雅虎、ebay易趣、谷歌、优步、亚马逊……为何这些闯入中国市场的外资互联网巨头们，分别都出现了水土不服的现象呢？
亚马逊选择进入中国时，当当可以说是国内最大的电商企业，位于行业第二的是**、陈年创办的卓越网。
2004年，卓越网启动第四轮融资时，亚马逊以7500万美元收购卓越网。
2006年10月1日，在没有任何过渡的情况下，亚马逊对当时的卓越网进行大刀阔斧改版，版面风格完全效仿亚马逊，采取全球统一的模式，据说是要节约成本，但却没有把名字一起改了。
2007年，卓越网更名为“卓越亚马逊”；2011年正式升级为“亚马逊中国”。
2004年，亚马逊入驻中国之时，淘宝网上线刚满一年，其创始人**还在C2C市场与国外电商巨头eBay易趣鏖战。
京东创始人刘强东的事业也才刚刚起步，京东还只是中关村的“京东多媒体网”，尚未更名为“京东商城”，三年之后才拿到第一笔投资。
亚马逊占据优势的时间并不长。
在2008年，亚马逊的高峰期曾占有15.8%的市场份额。随后几年，淘宝、京东等中国本土电商在激烈的竞争中快速成长，价格战、“造节”运动接踵而来。
亚马逊市场份额逐年下跌，从2012年到2018年，分别为：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。
从2005年开始，漫长的15年之后，2019年4月18日亚马逊中国宣布，7月18日起停止电商服务。
据路透社的报道，亚马逊从7月18日起将不再运营中国国内市场业务并停止向商户提供服务，Kindle、云计算服务AWS业务将得到保留。
截止2019年5月7日收**，亚马逊市值9457亿美元，约相当于两个阿里巴巴。
中国的电商市场，一直以来都是让人意味深长。
闯入中国市场的外资互联网巨头，头顶上似乎总有一把达摩克利斯之剑：如何在保持企业文化的同时，将其优势资源对接中国本土市场。
多年来，来华的非互联网行业跨国企业，很多企业都活得很好：比如宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基、麦当劳、奔驰、宝马、通用……
而那些离开中国的大多是互联网公司，比如雅虎、ebay易趣、谷歌、优步、亚马逊……
雅虎早在1998年就进入中国，1999年中国雅虎网上线，当时中国三大门户搜狐、网易和新浪已成气候，中国雅虎份额未能追平三大门户，但也成为主流网站。
雅虎中国门户业务一直追不上本土门户，在搜索上很快被百度追上来。2013年雅虎资讯、社区和邮箱等服务陆续关闭，2015年雅虎中国研发中心宣告关闭，雅虎彻底退出中国市场。
2002年，C2C电商始祖eBay正式杀入中国，收购中国本土玩家易趣，更名为eBay易趣，推出eBay.cn，一度占据中国95%的市场份额，从时间点来看，eBay易趣占据先机。
2003年夏天，**对标eBay易趣，推出淘宝。只用了三年时间，eBay易趣就彻底败给了淘宝。
巨头是怎么成为巨头的？
PayPal、微软、Facebook、优步、推特，这些全世界最有影响力最突出的公司有一些共同点。
这几家公司在很多方面都非常不一样，但是有一项属性定义了它们，并且是它们取得成功背后的基础。
这个属性就是网络效应。
网络效应是以色列经济学家奥兹·夏伊在《网络产业经济学》中提出的。在具有网络效应的产业中，“先下手为强”和“赢家通吃”是市场竞争的重要特征。
当网络效应存在时，如果没有人使用该网络产品，那么它就没有价值，于是也没有人想用它。
如果有足够的使用者，那么它就**有价值，因此**有更多的使用者，它也就**更有价值。因此网络效应引发了正反馈。
很少有巨头是通过付费获客成长起来的，因为成本很高。随着市场饱和，CAC （用户获取成本）更**进一步上升。
而对于拥有网络效应的公司来说，情况刚好相反，随着网络的不断延展，所有参与者都能受益，CAC （用户获取成本）保持不变，甚至可能**下降。
亚马逊最初的买家和卖家不太愿意使用这个平台，因为当时亚马逊充其量只是个网上书店。
但是后来，它慢慢成长为一个巨大的电商平台，亚马逊的年销售额开始突破百亿美元，全球各地的卖家争先恐后地使用亚马逊。而它不需要为此付一分钱。
与此同时，顾客也来了。
亚马逊比沃尔玛有更多的选择和更低的价格，Prime**有诸多权益，而且还能送货上门。
亚马逊的网络效应解决了用户增长问题，提高了利润率，降低了CAC（用户获取成本），并将LTV（用户终身价值）推向了高峰。
为什么国外互联网公司都难逃退出中国的结果？
2017年，全球各大互联网业巨头齐聚乌镇，参加中国举办的世界互联网大**，谷歌CEO皮查伊和Facebook副总裁史密斯也参加了，尴尬的是，这两家公司的网站和服务器在中国是被封闭的。
长江商学院战略与创新访问助理教授、麻省理工学院博士王砚波曾针对这一现象进行了解析：
中国互联网行业，一直有着自己的特点，中国互联网防火墙是一个令人头疼的东西，政策管制无处不在。
2004年，谷歌展开了针对中国市场的活动。当时谷歌的竞争对手之一是百度，除此之外，雅虎公司也蓄势待发。
创始人拉里和谢尔盖到中国考察，他们所看到的创新与热情让人**叹。
二人一直怀揣一个梦想：挖掘世界上最棒的计算机工程师，而中国，无疑是个孕育顶尖工程师的地方。
从各项商业指标来看，谷歌无疑应该选择强势挺进中国市场，但从谷歌的文化理念来看，问题并没有那么简单。
谢尔盖·布林主张“不进驻中国”，但是谢尔盖的团队中很多人抱有不同意见。商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望，使大家的天平倒向了进入中国市场的一端。
几个月内，谷歌中国分公司建成，在北京设立了办公室。在中国的网络管理制度下，谷歌搜索到某些信息**被屏蔽掉，这一点令谷歌的文化有些难以适应。
从商业角度来说，很多海外互联网巨头虽然可以看到国内竞争对手的商业模式，并且在技术上几乎完全具有能力进行模仿。
但基于它们的全球总部（凌驾）中国分部的组织架构、基于其在中国的行为可能被全球问责的法律风险、基于中国迅速演化的市场情况和它们把它们在自己国家的商业模式在世界其他地域复制的习惯。
这些外国互联网公司很难对中国同行进行模仿，甚至很难因中美之间的不同，去进行商业模式调整，这些可能是它们在中国失败的直接原因。
它们带着天生的优越感进入中国，并且雇佣了一批资质优秀的职业经理人与中国本土创业人士竞争。
可以想象，双方在做事情的动力、想象力以及基于中国千变万化的市场形势下的应变、执行力是很难比较的。
来中国后，亚马逊始终没有找中国本土的管理者做CEO，这是不少国外互联网公司的共性。
15年里，亚马逊中国一共换过4任CEO：分别是王汉华、冯思哲、道格葛、张文翊，两名外国人，两名始终在外企工作的华人。
一位行业专家曾分析到，中国电商行业在世界范围来看都是竞争最为激烈的舞台和市场，而亚马逊一直没有放弃自己作为美国公司、世界电商老大的自我认知，营销模式、运营体系依然按照美国模式，经营策略上不够本地化，没有将美国的亚马逊变成中国的亚马逊。
除了战略认知上有偏差，亚马逊在组织架构没做到本土化。
比如，对核心管理团队的角色定位，是作为一个职业经理人的定位，还是作为一个新兴市场的开拓者、创业者的定位很关键。如果只是把他们当做拥有国际化背景的职业经理人团队，在与阿里、京东这样的本土化狼性创业公司竞争时，就很凶险。同时，亚马逊总部没能给中国市场领导者充分授权。
有报道称，涉及中国市场的物流和运营事宜，权限归美国总部，小到更改产品外包装，大到市场营销预算，亚马逊中国没有一点自主权，这就导致了管理决策上滞后，使得亚马逊在中国的业务十分被动。
在接受吴晓波采访时，刘强东曾经谈道，“当年我们跟它（亚马逊）打的时候，我感觉他们最核心的就是对中国团队没有信任，不授权，它的总经理一直是外国人，而且是从来没有在中国生活过的外国人，这怎么打仗啊？”
东西方，对变化的理解很不一样。
公元前6世纪古希腊著名哲学家赫拉克利特就提出“一个人永远不可能两次踏进同一条河流。”表明世界是变化的。同时，赫拉克利特也强调“变化皆有度”。
他认为，虽然是变化，但是变化有规矩、有秩序、有结构、有等级、有逻辑，所以要通过追求概念的逻辑性、确定性、普遍性达成知识。
因此，西方人看到变化时的思考方式是，任何宏观层面的变化，在微观世界其实是不变化的。
比如水变成蒸汽，是一个表面现象，水分子还是水分子，只是空间距离、时间、基本要素数量发生了变化，水分子元素是不变的。
这种思想支撑了西方的思想家，而他们的现代科学家也认可这个观点，希望反复找到背后不变的东西，找到变背后的不变性。
但是东方人看到变化时的思考方式是不一样的，是不困惑的，认为世界本身就是变化的，擅长直接拥抱变化。
直到今天，西方对高速发展中的中国变化还是不能理解的。
著名作家余华有过这样一个说法：“改革开放带给中国巨大的变化，一个西方人活400年才能经历的两个天壤之别的时代，一个中国人只需40年就经历了。”
英国曼彻斯特大学教授、历史学家迈克尔·伍德曾在一部纪录**《中国改革开放的故事》，他希望追根溯源，揭示中国改革开放四十年的成功秘密；他想搞清楚西方一直搞不清楚的一件事：短短四十年，中国怎么就一下子冒出来了？
这样的不解，从像迈克尔·伍德这样的历史学家，到经济学家、企业家、企业，到西方个体。
改革开放以来，外国公司想进入中国，最早的、最主要的驱动力其实是市场，他们认为中国具有庞大的市场潜力。
不过，进入中国之后，却未必能看到并适应中国市场的快速变化。
那么，中国电商市场发生了哪些变化？
彼得·德鲁克认为，人类社**进入到知识经济时代，世界的不确定性是一种常态。
这种不确定的常态，HR之父戴维·尤里奇称之为VUCA时代。
VUCA时代体现出四个特征——不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。
互联网商业每时每刻都在变化，快到你刚**过别人，另外一个人可能很快就颠覆你。换句话说，在这个充满变数的行业，你永远不知道你的对手是谁。
在美国，从最初的“网上书店”到“电商帝国”，从“家用百货”到“人工智能”，亚马逊一路将对手甩在了身后，垄断了市场。
在中国，亚马逊中国电商业务的对手名单只多不减：淘宝、京东、当当、拼多多、云集……
15年的时间里，中国电商市场发生了翻天覆地的变化，阿里、京东跻身电商第一阵营，唯品**、网易考拉等跨境电商也从兴起到稳定，更有用时三年就突围成功的拼多多。
2017年全年，拼多多GMV（网站成交金额）**过千亿，达1412亿人民币。千亿年GMV（网站成交金额），京东用了10年（2013年），唯品**用了8年（2017年），淘宝用了5年（2008年），拼多多用了两年3个月。
在激烈的竞争环境下，亚马逊中国不是没有行动。
2014年后，亚马逊中国确立了聚焦跨境电商的策略，推出了以海外购和“全球开店”为一进一出的双引擎模式。
5年之中，亚马逊一步步将“海外购”与美、英、日、德四大海外站点对接起来。官方数据显示，2018年亚马逊海外购全年销售额和订单量均突破历史新高。
再比如，亚马逊跨境出口业务“全球开店”一直在国内持续加码。
直到2019年3月，十多家国内知名品牌相继宣布通过该业务上线到北美、欧洲等全球海外站点。
2018年上半年，国内B2C网络零售市场占有率排名公布，依次为天猫(55％)、京东(25.2％)、拼多多(5.7％)、苏宁易购(4.5％)、唯品**(4.3％)、国美(1.2％)、亚马逊中国(0.6％)，不足1％，略高于当当（0.5％）。
亚马逊中国，在15年的长跑中还是掉队了。
如果你能让人们快乐，并持续不断的投入和创造更多的快乐，那它们就**为你的产品或服务买单。
美国市场心理研究公司 Market Psych 曾发文写到，科技巨头的成功之处在于：它们能够操纵用户在情感上与虚拟的事物发生联系，同时让他们体验到真实的舒适感。
Twitter进行了多年的用户体验研究才找到了合适的广告形式，终于有了适合用户的业务模型。
它这些体验都符合简单的盖尔定律(Gall’s Law，一个切实可行的复杂系统都是从一个切实可行的简单系统发展而来的)。
在亚马逊，几乎每个人都知道“增长飞轮**”。它指的是以用户体验为出发点的一个良性增长循环。
几年前，曾有媒体问贝索斯：亚马逊的目标是什么？
他的回答一点都不浮夸：我们的理想是成为“地球上最以客户为中心的公司”。他还期望能成为其他完全不同行业企业的模板，让其他行业的企业也能说出“希望在我们自己的行业也实现那样卓越的客户体验”。
“客户至上”思维将亚马逊带上了疾速成长的道路，其对客户体验彻头彻尾的贯彻执行也成为了商界经典的教科书。
对于中国的消费者来说，体验是很重要的一部分。
欧美人和中国人对于页面的需求并不一致，中国人喜欢热闹、喜欢逛，欧美人目的更为明确、更喜欢简约。
美国奉行一套UI、全球通用。不管是APP界面、商品详情还是售后服务，亚马逊中国都套用了美国的模板，对于中国人来说，体验不足。
在亚马逊中国，要修改一个页面，需要繁杂的审批流程。甚至，早期亚马逊中国网站不准修改任何地方。
此外，在购物体验上，亚马逊中国也常被点名。
比如亚马逊有一款主打的高尔夫GPS腕表，它的最大的卖点是能提供4万多个高尔夫球场的球道地图及技术数据，但是经过测试，其常去的几家球场都没有，那4万多个都是在国外。比如有人曾在亚马逊上买了一个冲牙器，使用电压是110伏，中国普遍使用的是220伏。另外，亚马逊提供的退货方式，是让消费者自行寄到美国，而国内所有的快递公司都表示，产品因锂电池不能空运……
就算再拥趸的粉丝，也**因为这样的体验而激情减退。
市场在变，用户在变，用户体验在变。
亚马逊最初进入中国，消费者的消费理念是以主动搜寻商品去满足消费需求。
随着互联网推荐机制的不断完善以及用户消费观不断升级，中国消费者的消费理念发生了很大变化，线上消费习惯已经从传统的“搜索式购物”转向“发现式购物”。然而直至现在，亚马逊最核心的理念都是让消费者主动去搜寻东西满足他们的需求，它给用户的体验还依然停留在PC时期。
中国社科院财经战略研究院互联网经济研究室主任李勇坚坦言，亚马逊缺乏适应中国市场的创新，跟不上中国电商的创新步伐，只是把美国的商业模式原封不动地搬了过来。
当2019年4月18日亚马逊将退出中国运营的话题出现在微博热搜榜的时候，诸如“上世纪的排版，难用的交互……直到我大学毕业都没改过”，“亚马逊的网页端体验还停留在零几年时代，app体验也真是差，根本没欲望打开”等留言，进一步印证了用户的真实反馈。
与其他电商在移动端、网页端变着法子地更新迭代以满足用户体验的时候，亚马逊中国的反应，确实迟缓。
很多人试图分析亚马逊中国的折戟，将焦点聚焦在亚马逊的创始人贝佐斯身上的，不在少数。
亚马逊在中国策略保守是出了名的，而究其原因就是贝佐斯一直以来信奉的“长期价值观”。
在贝佐斯看来，烧钱培养消费者是短视，所以在天猫、京东大肆造节和大肆促销的时候，亚马逊像一个看客。
贝索斯曾有一句名言，“不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱”。
在选择专注竞争对手还是专注于客户的问题上，贝佐斯的答案永远是后者。
在亚马逊内部，贝佐斯是一个如独裁者般的存在。
比如，多年来，盖茨在微软持股不到4%，乔布斯生前在苹果仅持股1%左右。但是贝佐斯却拥有亚马逊18%的股份。比如，从1997年上市至今，贝佐斯每年都**写一封信《致股东的信》，信中他一如既往地提到了亚马逊长期价值观，几乎从不提及亚马逊的业绩和利润。
比如，2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime**一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就**达到160美元，这远高于79美元的**费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
最终，贝佐斯一意孤行。
不过，事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的**在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。
Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
在投资界一直流传着这么一句话，说投资亚马逊公司基本上就是在投资贝佐斯这个人，这既是对他的**誉，也透露了对亚马逊的忧虑。
在瞬息万变的零售业，贝索斯认为永远不变的只有三件事：一是无限选择；二是最低价格；三是快速配送。
在2012年的re:invent大**上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，**有什么样的变化？”但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”
我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者**想要更低价格的产品，10年后仍然如此。
他们想要更快的物流，更多的选择。
很难想像，**有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，**在10年里和10年后持续不断地让我们获益。
当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
贝佐斯的不变，也同样反映在亚马逊中国在发展战略上：仓储物流投入较少、营销策略过于保守、开放平台进展缓慢。
2010年以后，京东、苏宁易购、天猫商城等迅速崛起，各大电商跑马圈地，纷纷开始整合上下游各产业链，京东、阿里等也在这个阶段开始大规模布局仓储、物流系统，以求为用户带来更有竞争力的服务。
在这过程中，亚马逊中国的物流战略仍然沿用过去老一套的“主要依赖第三方物流”的体系，导致它在国内物流环节的短板越来越明显，竞争力严重下降。
作为在中国最早吃螃蟹的电商公司，背靠国际级大企业，完善的流程管理和服务体系都没能让亚马逊在中国“起飞”。
总结起来，国外互联网巨头在中国水土不服一个重要的原因是，对中国市场的游戏规则、市场用户需求把握不准，但又固执地不愿变革，更不懂在中国市场放权，甚至因为中西方文化背景的不同，它们不愿意融入当地文化的基因，很像是一个“异类”。
当一个巨头缺乏了解他国文化的意识，其实不太像一个巨头适应新形势的姿态。
《长江商学院王砚波：Uber复制谷歌在中国的命运吗？》
作者： 牟小姝，公众号：笔记侠（ID：Notesman）
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