创业公司应该如何正确使用OKR？

时间: 2021-07-30 11:50:00 人气: 10 评论: 0

盲目跟风进行OKR管理，并不**让你的公司或团队高效运转起来。

2013年，Swipely员工数量从30名骤增至80名。团队成员迅速扩大，原有的团队成员也被重新调任至不同的团队，不少的成员都有了新的职位和新的职责。

随着公司规模不断壮大，公司在企业文化、生产力以及各方面的一致性等方面备受严峻考验。在员工数量突破50人后，CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就认为，必须要通过某种管理方式，使团队成员心往一处使、劲往一处拧，并不断地推动公司进一步发展。

安格斯最后采用了广为人知的OKR目标管理法。这套方法最初由英特尔公司制定，但如今被谷歌广泛采用。在谷歌，OKR要求所有员工将其主要工作职责描述清楚，同时须量化相关工作任务（比如业绩成果）。这套方法可以让公司上上下下所有人都找到自己的工作职责和目标，同时可以通过分数进行相应评估。

但安格斯认为，除此之外，他必须还要根据企业自身情况再加入一些创新元素。安格斯在1996年作为最年轻的员工加入著名通讯公司网景（Netscape），曾参与过Mozilla项目，并作为联合创始人创立了声控自动化公司Tellme Networks。过往经历告诉他，要通过某种管理方式在公司内部实现变革，并不是一件容易的事。

因此，在安格斯眼中，OKR也不仅仅是一个目标管理系统。除此之外，OKR还要作为一种沟通媒介，让全体人员齐心协力，在良好沟通的前提下朝着共同目标一起奋斗。简言之，OKR成了企业文化的一部分。通过OKR管理方法，Swipely公司也快速实现了跨越式发展，并打破了原有的销售记录，实现**过10亿美元的营收。

这一切到底该怎样实现？安格斯认为，一切都不能忽视执行环节。不能认为这是一种好的管理方法，就直接借用过来，毕竟“生搬硬套”的应用方式并不值得推荐。相反，必须要根据公司的实际情况，探索一条适合自己发展的OKR管理方法。

冷冰冰的首字母，良好沟通的媒介

提到企业内部的一些首字母缩写，特别是那些和工作业绩相关的首字缩写，大多数人的反应态度都是冷漠甚至是反感的。因此，Swipely在应用OKR的过程中，弱化了行动任务的概念，而更加强调的团队合作。

当时的事实是，公司内部的确需要通过某种制度或方法来进行管理。

“当时的营收并不乐观，每年只有千万美元的收入。而我们有许多的员工，大家都需要互帮**，才能实现共同成功。即便个别的员工非常出色，但也只是沧海一栗。”安格斯说，“因此，要换个角度重新认识OKR，把它当作一种沟通方式，让所有员工都清晰地了解核心目标及任务。”

在Swipely，OKR设置的目标任务都非常艰巨，同时还有相关细节描述，阐释目标的重要性，以及该目标和公司的宏观目标乃至团队和个人目标的关联性等信息。此外，还要规定三至五个核心关键结果，从而引导员工实现该目标（详见后文举例）。

当个人目标清晰直接地与公司宏观目标保持一致时，**进一步激励员工认真工作，同时也避免了员工只见树木，不见森林的消极工作态度。将所有的目标都公开，让大家都能知晓团队成员或者其他同事都在执行的项目内容是什么，这样也**给员工一种安全稳定的工作氛围。

这样一来，OKR就**变**们互相索取资源的一种内置管理方法，或者至少在希望寻求帮助时能够快速有效地知道谁可以帮忙。

“将所有的目标公开，可以促使员工思考并通过多种方式来寻求其他同事的帮忙。”安格斯说。

而Swipely通过这种OKR管理方法，就是要激活内部的这种对话机制。让所有环节可视化、透明化，还可以消除不必要的顾虑，让大家在工作内容方面更具有创意。只要存在这个前提，接下来就**出现更多有趣的事情。

高效的OKR目标管理系统

安格斯在通过OKR来进行管理时，就确认了OKR在公司内部扮演的角色。它不是直接从谷歌或者英特尔照搬照抄一套管理方法。然而，一种管理方法要行之有效，必须要有其核心所在。

就像安格斯说，“每个教堂或寺庙都可能存在不同的信条解读，尽管存在差异，但其核心的哲学思想却是保持一致的。”

在安格斯眼中，高效的OKR管理系统有以下四个特征：

首先，通过OKR管理系统，可以量化员工业绩结果。关键结果并不是你计划执行的一般行动或主观行动，而应该通过数字来清晰地引导并反馈目前的工作情况。比如：如果玛丽的工作目标是提高销售技能，那她的关键结果应该是“一周花至少2个小时的时间，跟随并学习团队销售之星詹妮弗是如何进行销售的”。

其次，让要员工每天、每周、每个季度都把OKR放在心上，随时进行对比思考。只有多回顾、多思考才能进一步开发员工的思考能力。保持计划与实际结果的一致性，可以让员工养成目标设置的好习惯，同时还可以改变员工思考工作方式和执行日常具体工作的方式方法。

“通过这种方法，可以自然地形成一种里程碑，从而让员工不断地思考接下来该做什么，从而进一步向更远大的目标发展。”安格斯说。

第三，OKR目标不要定得太死板，一定要进行相应延展。完成任务的70%，在大多数眼里，并不是好成绩。但从OKR管理角度而言，这个成绩已经不错了。你在制定目标的时候，要有足够的“野心”，尽可能将目标设置成自己的极限目标。如果每个人都这样做的话，大家都**努力思考这个本来就不简单的问题：要完成这个极限目标，到底该怎么做？

安格斯还通过以下的模版内容，进一步引导员工科学合理地制定其OKR目标：

保罗，开发团队成员

目标：交付XX功能，实现交互增长。

描述：通过自主研发的XX，可以让商户随时随地体验我们的服务，实现交互增长，在体现产品差异化价值的同时，降低用户的不友好体验。

一致性：公司宏观目标是打造商户手中必备的一款软件，其关键结果是，“交付XX产品，实现交互增长，提升销售业绩”。而个人的核心目标是，“在公司宏观目标的框架下，完成XX”。

关键结果：

在某年某月某日之前，为目标设备更新alpha版本，并向早期配合进行测试的10名客户寻求反馈意见。

在某年某月某日之前，提供相关截图，以配合市场团队相关产品发布工作。

在某年某月某日之前，推出beta版本。

在beta版本下，实现XX日活量（DAU）/月活量（MAU）。

最后，每个季度都要进行业绩回顾和总结。自从推行OKR管理方法以来，每个季度的第一次全员**议都是围绕着OKR展开的。

“这个想法的初衷，是通过快速回顾上个季度的结果，从而让大家认识到OKR如此重要的必要性，并且思考如何进一步优化OKR制定。在完成这些内容的前提下，再讨论并制定下一季度的OKR目标。”安格斯说。

**议过程中，安格斯还**要求各部门负责人讲述其根据既定的OKR目标如何展开具体工作，在下一个季度又该怎样调整工作计划。

“结束**议后，每个人都要清晰地了解公司的宏观目标是什么，以及为什么要制定这样的宏观目标。”安格斯说。

为什么要延展目标？

我们都喜欢达标，而很多人都是通过划掉待办清单上的具体任务来确认任务完成的。然而，要做到高效地制定目标，永远不要只局限于100%。否则，你的努力程度可能**被打折。

安格斯说：如果不制定高难度目标的话，那你永远无法找到正确的问题。

如果你明知道自己的能力，却只给自己制定一个提升10%的轻松目标，这样的做法并不值得推荐。它给人的感觉是，你只安于现状，给人一种保在持稍微努力的印象罢了。

“但如果我告诉你，我需要你在工作成绩上提升50%，”安格斯说，“你可能就**觉得‘天啊，如果要达到那个目标，那我必须要解决最根本的问题了’，又或者你可能**认为‘我可能需要摒弃过去的工作思路，从零开始重新思考对X或者Y的认识’。这才是OKR存在并应用的真实意义所在。目标制定高一点，你对待工作的态度就**更加认真，从而**进一步激发你的创造力和执行力，真正地实现某个目标。”

死亡之吻：绩效考核

大多数采用OKR管理方法的公司，都**在一年一度的业绩考核中将各项OKR结果指标纳入考核范围。然而，对安格斯而言，他关心的重点却大相径庭。他不关心年底的业绩考核，他关心的却是在整个年度过程中随时关注OKR执行情况，特别是涉及到补偿或奖金的情况。

“设计OKR的初衷，不是把它当作对付员工的武器，”安格斯说，“他们是激励员工、让员工保持和公司以及团队目标一致性的一种有力工具。”

比如说：安格斯认为，销售团队成员的收入要和实际业绩挂钩，这样的方法是有道理的。然而，如果把OKR与团队成员的收入直接挂钩的话，你可能就永远也看不到多样性的目标和结果了。销售人员可能再也不**给自己设置某个创新目标，并希望通过培训提高相关人员的销售技能等。而众所周知的是，内部的培训项目对公司的整体发展来说却是至关重要的。

这并不是唯一的问题。“如果我们把OKR指标纳入年度绩效考核的话，那么对那些希望达标、最终成绩却并未达标的员工来说，就应接受相应惩罚，可能他们最后一点奖金也没有。这样就只**让他们在工作中目光短浅，只顾着眼前的OKR目标“安全稳定”地工作，他们不**去延展自己的目标，也不**主动思考该如何把工作做好。”安格斯说。简言之，他们**采取保守的工作态度，谨慎行事，宁愿不犯错从而得到基本奖金，也不愿斗胆尝试而突破自己、实现更多的可能性。而这个原因，就是许许多多的创业企业一直停滞不前的根本原因。

把OKR和年度业绩考核分离开来，还有其他的积极作用。在Swipely没有引入OKR管理方法之前，大多数员工都是通过绩效考核系统集体地获得相应奖励和（或）反馈的。

而如今，通过常规的OKR更新和回顾，员工之间以及上下级之间的沟通更加频繁。而在不断地沟通过程中，可以频繁地鼓励或奖励员工，员工自身也更能体**到企业认同感。从长久角度来看，这种方式必然是很有价值的。

实际工作中到底如何应用OKR？

在Swipely，每个季度的核心主题也并不只是围绕者OKR展开的。安格斯每周都要求各业务部门负责人提交工作报告，并且要求他们对其下属作出类似的要求，清晰地了解各岗位员工每周的工作情况。

安格斯认为，如果没有通过提交工作报告实时跟踪汇报各自OKR执行情况的话，那相关领导人应该承担失职责任。此外，安格斯与核心负责人之间的高层**议也主要是围绕这些话题来进行的。

“每周例**开始之前，我都要求各部门负责人跟我简要汇报其上周的主要成就，这些成绩主要就是过去一周中值得提及的一两件大事。然后，我就**说‘接下来，再看看你们制定的OKR，截至目前你们取得了什么进展？现在仍然让你们头疼的问题有哪些？在哪些方面你们仍需要外部协助？’每个负责人都**分享其遇到的一两个困扰难题。通过这样的方式，**议的开展也朝着正确的方向延续下去。”安格斯说，“因为他们关注的焦点，总是围绕着如何排忧解难来开展，所以他们从来不觉得开****浪费其个人时间。”

除了管理层**议之外，安格斯认为引入了OKR管理方法后，也更加容易让员工专注自己的工作，同时并从他处获得反馈。安格斯鼓励员工花时间认真制定OKR，并且要求各部门负责人与员工一对一交谈，从而把潜在的各种障碍排除，做到真正的信息可视化、内容畅通化。这样的交流，必须在回顾和讨论上一季度OKR执行情况后立即进行，最好在新一季度的第一周之内完成。

此外，Swipely还借助客户管理系统供应商SalesForce的服务，引入了Work.com系统平台。通过这个平台，也可以更好地追踪员工的OKR进度完成情况。

比如说，如果你的目标是进一步推动增长，那么你的关键结果之一，可能就是去开发在线实时交流功能，从而在一个月之内实现一定量的增长。“当你完成了这项功能的开发并且落地后，那你的关键结果就完成了30%。当你完成情况接近于你设定目标量时，那你就差不多完成了60%。”安格斯说。

在任一阶段，你的项目负责人都可以随时通过这个平台了解你的工作进展，同时也**了解你是否需要相关协助。

“在每个季度结束时，对工作执行情况进行评估打分也非常简单，最多只需要五分钟。”安格斯说。对各项目标完成情况的评估打分，可以通过关键结果中具体单项任务的完成情况打分，从而算出各项平均分。因此，可以量化评估关键结果，也是在制定OKR环节中不容忽视的一个方面。