时间: 2021-07-30 11:50:01 人气: 15 评论: 0
与传统印象中的人多好办事不同，小团队的工作效率可能比大团队更高。原因何在？
这篇文章，作者从一个故事说起，为我们解释了为什么**产生这种现象。一起来看看：
1882年，法国人林格曼做了一个“拉绳子”试验：
20名学生分别以个人和集体形式拉一根5米长的绳子，绳子的一端为测力计。
2个人一起拉绳子时，每个人的平均表现是单独拉绳子时的93%，3个人时为85%，4个人时77%，而到8个人时，平均表现则只是个人最佳表现的50%。
心理学家将这种效应称为林格曼效应。
林格曼效应具体是指：多人合作时，个人努力的作用就**被削弱；导致个人缺乏竭尽全力的动力，个人贡献与团队贡献也难以区分，因此就**有人“滥竽充数”。
前段时间，因为工作中的亲身体**，我开始对小团队和大团队的模式感兴趣。
我在网上搜到一个案例，作者说他朋友的公司做了一个教育行业的管理系统，业务复杂，决策人牵扯的多，需要对接的系统也非常多。但是他们顺利完成项目的时间和人数令人吃惊：2个多月，6个人（这6个人里一个美工，一个项目经理，其他都是开发人员）。
当朋友问作者如果这个项目交由他们来做，需要做多久。作者想了想说：顺利的话，半年吧。
差异如此之大，引起了作者的兴趣。他就一条一条列举出对于这个项目中的任务，如果是他们按照传统方式做，再对比他朋友公司的实际做法，都有哪些不一样。
具体的内容我就不一一列举了，在文末的参考原文里，大家有兴趣可以点击看看，我这里只举例其中提到的两条：
开发测试阶段：
朋友公司的团队几个开发人员从前端到后端，从开发到测试，都是他们自己做。
作者说如果他们公司来做的话，后台开发人员不做前端（普通的前端工作在做的，只是不做复杂的前端页面）；质量的保证是由测试人员去保证：测试把Bug提交到Bug管理工具，开发再去Bug管理工具查阅属于自己的Bug，等开发人员修改完Bug之后，再关闭Bug，测试再来做回归测试。
作者总结说：这些流程看起来琐碎，确实损耗了大量的资源。
验收上线阶段：
朋友的团队所有人都在项目现场，有问题，他们当场就解决。
作者说如果是在自己的公司，要先收集问题，让测试工程师去验证问题；然后由开发解决，解决之后再验证；然后再发布版本给现场的实施工程师，由实施工程师再更新上线，给客户验证。
所以，最后作者总结说：问题很明显，规模大的团队和规模小的团队工作方式的差异非常大，组织资源的方式也有明显的区别。
通过这个案例，结合我搜索到的其他资料，我发现了一个有趣的现象：小团队合作正在被越来越多的企业推崇。知名的企业像亚马逊，谷歌、Facebook、百度都在内部推行小团队的运作模式。
今年因为离婚事件闹得沸沸扬扬的全球首富亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）就有一条关于小团队的“两个披萨”定律：如果两个披萨不够吃，那么这个团队就过于庞大了。
两个披萨的概念大概就是6-8个人左右吧，当两个披萨已经不够时，你的团队可能需要考虑精简人员了！
贝索斯的这一定律正是佐证了小团队的必要性。
为什么企业**运用小团队模式？
必然是小团队模式产生了可见的成果，那么为什么小团队能够达到这样的效果呢，它背后的设置原理是什么呢？
我们一起来看看：
我们从两个方向来看小团队设置的原理：
1956年，著名的认知心理学家乔治·米勒（George Miller）发表了一篇重要的论文：《神奇的数字：7±2》，这是在该领域被引用次数最高的论文之一。
该论文所阐述的观点是：
虽然大脑可以将整个生命周期中的知识都储存在其数以万亿计的连接中，但是人类在一次意识知觉中能同时主动持有的事物数量却是有限的，平均来说这个数字为7。即我们普通人在短期的记忆中最多只能记住7样东西，这里的东西可能是一串数字或者是其他玩具，物件等等。
但不管是什么，联系到我们在工作中产生的记忆时，如果这7样东西不被主动想起时，就**被储存在大脑的别处或者是慢慢被遗忘（本来记得的就少，不温故还容易被遗忘）。
自从他发表这一言论后，有神经科学家和心理学家开始研究工作记忆，然后证实了Miller的研究是错误的：普通人在短期记忆里记住的东西不是7，而是4，也有人说5。
主张4的其中一位学者是密苏里大学的Nelson Cowan，在2001年，他开展了各种研究。尽管我们经常**看到网络上告诉我们的一些记忆的技巧、记忆宫殿类的记忆法，或者是通过短期的高度注意力集中，让自己记住更多的东西。然而，Cowan的研究结果却非常清楚地表明：人们只能记住4个东西。
一个典型的例子：fbicbxibmirs。除非我们已经知道这些毫无联系的字母中，像FBI , CBS , IBM , IRS就是某些特定的机构缩写，否则我们通常只能记住其中的4个字母。
当然，如果你能够将这些需要记忆的事物和你的长期记忆里的某些东西联系起来的话，很有可能你**记住更多。
比如：通过一个故事将这些字母串起来，安排一个角色，或是代表其中的一个象征。
但人类思维中负责集中精力的那部分，也就是有意识的那个部分，往往一次只能记住大概4样事物。
鉴于我们的大脑存在这样的上限（我们这里只说大部分普通人，如果你要把爱因斯坦或者是某本武侠里一目十行的传奇人物做特例的话，你赢了），我们就能联想到一个团队：
3个人的团队互相之间要沟通处理的信息，与10个人的团队彼此之间沟通处理信息差的不是一点点，而我们的大脑能处理的就这么多。大团队和小团队，当然是团队越小越好，信息越少越好。
如果你还想再细一点，我们来算算：如果用N表示团队人数，那么：
沟通渠道数量=N（N-1)/2
按照这样计算：
如此多的沟通渠道，**出了我们大脑的承受能力，我们根本无法知道团队其他成员正在做什么；当我们想要去找寻答案时，我们的工作进度却**慢下来。
说沟通成本可能有点误导，或者也可以说是培训人员成本。
我们知道：要招聘一个人员，从招聘到培训到适应工作，企业是要付出成本的。
同样地，当我们要为新项目组建一个团队或者是因为项目延迟了，我们采取增加人选的方案。
培养新成员，让他跟上团队其他成员的速度，我们需要耗费一定的时间。而且，带领一个新成员步入正轨的过程，可能也在拖累其他成员的速度。
这一点其实是说明了：延迟的项目为什么靠加人加班反而不能达到预期效果。
综合上面两个原因：我们看到了，小团队设置是有着对人类大脑和人员成本的考量的。事实上，越是团队小，工作效率反而越高。
Lawrence Putnam是软件开发领域的一位传奇人物，他一生都致力于研究工作时间与效率的问题。
他的研究成果表明：如果一个项目的参与者**过20个，相比于参与者只有5个或少于5个时，他们需要付出的努力就**更多，而且不是多出一星半点。
当他一次又一次看到大团队需要花费更多时间完成任务的现象时，在20世纪90年代中期，他决定开展一项大范围的研究，想看看一个团队到底应该多少成员才算合适。
他从数百家公司里选取了491个中型的项目，这些项目都是需要设计出新产品或是新功能，并不是对固有的产品或者功能进行修修补补。
他根据团队规模对这些项目进行了分类，很快就发现：
一旦团队规模**过了8人，那么项目耗费的时间往往就**非常多。要完成同样的工作量，3-7人的团队所需时间只有9-20人团队所需时间的25%左右。
这种情况在数以百计的项目中反复出现，大规模团队完成的工作反而比较少，这确实跳脱了人们常规的思维。
看到这里，你可能就**说：难道所有项目都适合小团队吗？
那也不是。
很大型的项目比如：造火箭、造水坝，这种大规模的工程，往往需要成百上千的人员。所有成员必须要遵循组织纪律，一起协作才能够完成，甚至需要外包出去一部分业务。
于是，一系列的规章、制度、流程、KPI就被制定出来作为约束管理的手段。
每个人都是一个零部件，发挥着自己的功效。这样的模式被更多人熟知，它很稳，它让我们向着目标稳稳地移动。
相对于大团队来说，小团队则更具灵活性。我们听过80%的用户可能只**使用20%的功能。
同样地，一个精简的团队往往能够集中创造出更有价值的产品。小团队非常“快”，它能保证目标的快速达成，并且能使目标达成的效率更高。
耐克的HTM
HTM是耐克2002年推出的设计实验项目。它取自三位项目合作者的名字：藤原浩（Hiroshi Fujiwara）中的“H”、汀克·哈特菲尔德（Tinker Hatfield）中的“T”和耐克首席执行官兼设计师马克·帕克（Mark Parker）中的“M”。
HTM完美诠释了一个小团队是如何成功的：
三位大师进入一个房间，放下日常的工作，共同努力对现有的产品设计进行重新诠释，开发新的产品设计。
在这个只有三个人的团队中，他们没有身份高低、不分权力大小，没有给定要求，只有自由创作。
因为团队小，使得他们每个人都充分利用时间，加快创作进程，这是公司标准流程难以企及的。尤其对耐克这样规模的企业来说，从开发到发布，若没有三人团队模式，恐怕难以达到如此高效的程度。
自2002年，HTM团队和他们的单品面世，HTM就备受各界的关注。这个传奇的团队所设计出来的单品至今也已多达40多款，它们各有各的特点，却总是能带给人们意想不到之处。
当一个团队的人数更精简时，彼此的责任更加明晰，工作更加透明化，他们的执行力也**加强。不是像机器中的一个螺丝钉，只是按部就班，就是有什么想法可能还需要层层汇报。
这也是我们看到为什么更多的创意都是出自小团队，小团队有想法时，大家实现得更快，摆脱了官僚的束缚，行事更顺利；即使是尝试失败了，也是越快失败越好，换个方式继续尝试。
相对于大团队的逐级汇报、大量文档和审批流程，等一个创意真正做出来了，也许竞争对手已经占领市场了；或是发现不可行时，其耗费的资源也是巨大的。
所以，小团队更有利于沟通，小团队更加具有执行力，小团队更有利于创新！
促使我写下这篇文章的动力源于过去两个月的真实体验，我亲眼见证了：一个3人抱团的小团队，从过去一年的黑暗中摸索，到两个月内通过一套简单的指令而焕发出如今的全新面貌。
我很吃惊，3个人的团队竟然能够在两个月内成功主导一次大型的活动（持续7天），并且除活动以外的日常工作也取得了明显的绩效提升。
我向来不是因一件事就崇拜，或是夸大某个元素的个性。30多年的生活经验和见闻让我认清：一个大的成功事件背后充满了时间、精力、人员等等投入，还有各种偶然的因素。
所以，我开始探索，我想要寻找到一些答案，让我的好奇心得到满足。
当我在探寻到以上的答案时，我更加好奇的是——是什么样的管理方式能够让小团队表现得如此卓越呢？
这就要说到我看到的3个人团队：这个团队的人员只有3个，是一个新媒体团队。
我曾经进入过一家培训公司的市场部门，类似于现在的新媒体部门。当时的部门设计有三个，文案有两个，还有推广、部门主管、策划加起来有10多个人员。
每当做一次线上的推广或者是线下的活动，加班是常事，这也是当时这个市场部人员流动异常频繁的原因之一。主管已经完全习惯了加班，每个成员平时都是在晚上21点左右下班，有活动时到23点是常事，甚至熬通宵。
现在想想，真是可怕！
因为目睹过这样的加班现状，身边广告公司的朋友也经常吐槽，所以对于这个3人团队的变化，我感觉很神奇。
这个团队为什么**有这样的变化呢？
原来，在两个月前，公司开始推行Scrum。这个对外的展示的平台——新媒体部门，成了最先试水的小白鼠。
关于Scrum，它的创始人Jeff老师就提出：
团队只有在维持小规模时，才**焕发出活力。
虽然他也见过小到只有3个人的团队就能够实现高水平的运作，但一个团队一般是由7个人组成，可以多两个，可以少两个。
团队从最初的不适应到慢慢适应，中间经历的一些问题暴露出来，然后再慢慢调整。
当团队看到一步步取得的成果时，他们开始领略到Scrum这样一套简单的指令，竟然只是通过一些**议、一些角色就能帮助团队达到这样的状态。
当大家享受到Scrum带来的变化时，他们终于体**到了小团队的好处。
事实上，在进行的过程中，他们也在不停学习。
比如：临时增加了额外的人员后，在估算故事点时，他们发现耗费的时长更多，站**的时间被拉长，他们终于明白：难怪团队不能太大了，太大的团队沟通成本也太高了，开个站**也得多耗十几分钟。
我们总是在实践中成长的。
我们已经探讨了为什么要设置小团队的模式以及小团队能够为我们带来的好处。
事实上，我们看到的很多大的项目，同样可以使用小团队模式。实现的途径就是将我们的大项目拆分成一个个小项目，再由一个个小团队去完成这些小项目。
小团队，协作效率更高。
所以，保持你的团队小而精！
参考文章：http://blog.jobbole.com/111484/
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