SaaS创业路线图(40):中欧的领导力框架以及我的实践


时间: 2021-07-30 11:50:12 人气: 13 评论: 0

领导力是一次CEO挽救颓势的重要演讲?还是一次**议上的力排众议、杀伐果决?抑或一次面对面的坦诚沟通谈心?恐怕都不全面。

大部分管理者感觉“领导力”是个很抽象的概念。领导力是一次CEO挽救颓势的重要演讲?还是一次**议上的力排众议、杀伐果决?抑或一次面对面的坦诚沟通谈心?恐怕都不全面。

我多次推荐过拉姆·查兰的《领导梯队》,这本书把一个管理者的成长阶梯谈地很清楚。但可惜还不够接中国的地气。

趁着这次刚在中欧上完4天的《领导力》课程,我将学到的核心知识框架为大家分享一下。(金教授说:“知识”与“观点”不同,知识是得到科学验证的观点)

我这次课程由樊景立教授、金台烈教授分别授课。虽然我这篇只是自媒体文章,还是声明一下:本文知识部分内容来自这2位教授的课程。他们在OB(组织行为)和HR(人力资源)领域著作颇丰,被国际上其他学者大量引用。

两位教授的研究对象是中国企业。

一、领导力包含的内容

领导力有8个关键能力,大家可以对照自己的能力模型看一下:

  1. 传达愿景
  2. 解决问题
  3. 分配资源
  4. 激励与鼓舞
  5. 组建团队
  6. 打造核心价值
  7. 管理变化
  8. 培养接班人

其中,传达愿景与培养接班人是很多领导者的短板。

1. 传达愿景

讲愿景前,我们先分析一下被“领导”的员工。

根据“激励**”,员工有3个方面的动力:

  1. 外在激励:薪酬、晋升、公平;
  2. 内在激励:工作本身的趣味或挑战,自己的掌控感;
  3. 亲社**动机:渴望对他人、群体和组织产生正面影响(这个是比较新的一条,大家自己琢磨)。

外在激励的作用更直接和可控,但大家都知道“幸福感”是相对的,这次奖励“销冠们”去新马泰,下次就得韩国日本了,再下次呢?

内在激励则能更长期、更深刻地激发员工的积极性和创造力。因此“传达愿景”非常重要,每个人都希望获得自己人生的意义感。

穿插一下,正好最近在“得到”上听完了杏树林CEO张遇升的《怎样成为精力管理的高手?》,他提出一个金字塔模型:想成为精力旺盛的人,底子是体能,中间是情绪和注意力,最上面就是“意义感”。

员工的工作也需要意义感,领导者应该强调企业的愿景、对部属交待清楚做每个任务的价值在哪里。

举个课堂上看到的视频案例,我们看了丽思卡尔顿的CEO( Horst Schulze)关于领导力的演讲。他提到表达员工重要性的例子。每个新酒店开张前,Schulze都**飞到现场给新员工做一个培训。他讲到,开张那天,你(前台接待)不在场**是个灾难,你(客房清洁工)不在场**是个灾难……但如果我不在场,没人**受影响,对客户来说你们都比我重要。

故事只是故事,但一个这么成功的CEO到处做新员工培训,表现出他对员工的态度。

我见过几次企业创始人在自己思考改变战略的过程中,没有带全体VP一起参与,这样战略出来后,负责各条线的VP对战略目标和路径的理解很模糊,行动中就可能错误百出。

2. 再说说带“接班人”的问题

我06~07年在华为时,公司就有一个原则:没有合格接班人的干部不得晋升。这个道理我不说大家应该也能理解。开个玩笑说,这也许正是任老板不能退休的原因。

有不少管理者缺少培养接班人的意识,甚至从意识上不愿意培养下属“接替自己”的能力。这样的情况CEO要考虑如何在组织内避免发生。

我以前评价下属中层干部时,**把“过去是否带出了不错的基层干部”作为一个重要的考评因素。

二、东方领导者的“三元领导模型”

樊教授对领导风格做了三个维度的解读,分别是:威权(高/低)、恩慈(高/低)、德行(高/低)。

(1)德行

我就不多说了,带团队的人首先要正心诚意。歪心思的干部上面一时发现不了,下面的人却看地清清楚楚,几个月下来整个团队的风气如何大家都看得到。

除了德行,威权和恩慈的高低没有好坏之分。

(2)恩慈领导力

是不少管理者都缺乏的。对部属是真心诚意,还是“利用性”关怀,表面上看不出来,一到关键时刻,例如:重大利益或高压情况下就**暴露。

但高恩慈领导,确实不是每个领导者都能做到的,因为性格、细心程度、时间投入、管理经验等方面的影响,不是想“高恩”就能“高恩”的。

我认为创业公司应该尽可能做到“高恩慈”,关心部属的生活、重视他们的个别需求及长期发展。当然,实际情况是经常996、资金不足也不能给大家发高薪,所以至少在人文关怀上多做一些吧!

即便做不到,也要知道自己在部属眼中是“高恩”还是“低恩”。这对绩效**有影响。

(3)威权领导

有的干部更强势一些(高威),这样团队执行力强,但决策时容易“一言堂”,部属有执行困难反映出来也被“拍死”,团队有犯错概率更大。

有的干部更尊重部属的参与和授权(低威),团队做事情决策和行动都慢一些,但人才更有机**成长。

(4)组合及选择

根据樊教授在中欧学员(8成是民营企业法人或高管)范围内进行的调研统计,同样在“高恩慈”情况下:在威权方面无论高低,员工满意度差别不大;绩效方面则是“高威权”的领导风格更有可能取得好业绩。

这个我们可以理解为,“高恩”意味部属得到了真诚的关怀,因此进行高压管理员工也能接受。但如果是“低恩慈”情况下,高威权领导的业绩就明显比低威权的领导业绩差一些。可以理解为,员工没有得到足够关怀,对高威权**更加排斥。

此外,高威权领导风格下,要更加重视“信息沟通”;信息沟通不到位部属的业绩只有沟通到位部属的一半。

三、领导力的自我检查

最后,作为企业中的领导者,我们应该时常问自己以下4个问题:

  1. 我是否足够关注:团队和组织中的价值观和文化?
  2. 我是否能让他人发挥最佳表现、尊重他们的差异,激励并鼓舞他们?
  3. 我是否属于发展型领导,**不断地辅导他人?
  4. 我对待变革的态度?我是否有效地掌控变革?

关于中欧商学院学到的“领导力”就暂时写到这里。以上这些内容,请各位结合公司阶段、员工情况、管理层的成熟度来抉择。欢迎留言交流。

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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