时间: 2021-07-30 11:50:51 人气: 5 评论: 0
200人是创业公司管理发展的一个槛，这之前要少管理、多自由发挥，这之后要逐步建立管理制度。创业公司进入业务扩张期后，要逐步建立数字化管理的习惯。开**、做决策，要用业务数字和财务分析说话。
SaaS创业路线图：
接着第29篇，我们继续聊聊不同阶段创业公司的不同管理方式。
准成熟期的企业CEO，应该开始考虑组织发展战略。你需要开始有重点的培养将来自己的VP了。应该让他们独立地完成一些任务，CEO不能什么事都自己拍板和决定，这样高管们就是一群跟屁虫，将来团队规模再增长后，CEO**忙不过来的。
到了这个阶段，CEO要培养干部，要授权授责，允许他们出点错，出错不要紧，只要改就行。方法是建立可复制的管理方法和建立制度。
在中欧EMBA上课期间，我发现所有管理课教授都不断强调2件事。一件是企业的社**责任（后来与教授吃饭，了解到这是统一规定）。另一件则是每个教授自发强调的，就是“允许下属说话”。如果CEO一周都听不到一个反对的声音，那很可能是你太独断专行了。
大家都不敢说话，企业只靠CEO一个人的直觉往前走，每个部门长也上行下效、只靠自己的感觉往前走，某一天突然翻船的可能性**很大。
除了培养管理团队，成熟期的企业还要逐步建立制度，这包括团队招聘、新人培训、日常管理规则、晋升、淘汰机制、提成和绩效制度。而后还要慢慢建立数字化的管理体系，这个都是为了在团队规模扩大后，能够数字化管理团队。
在我的“SaaS创业路线图”中，后三个阶段是：销售运营、多部门的配合、效率的提升。最后这个“效率提升”是一个永续迭代的阶段。
这期间，人数是从50到N，分割线是200人。
为什么是200人？一个人的管理半径是8，这是一个普遍的管理规律。创业公司和互联网公司管理者影响力大一些，一人影响15人，也就能传递2层，2层后文化、创业精神以及核心的思想的传递是层层递减的。所以“强”影响的范围就是：1(创始人）+ 15（核心团队） + 15×12（15个核心再影响各自部门里的12人）≈ 200人。
一百多人时，创始团队的文化穿透、工作品质要求是比较容易实现的。大家受创业心态的感召，很容易拧成一股绳。这个时候公司不要把制度、规章那些东西搞的太死板、严格，因为大家都在努力，费那个劲干什么？大家不要在管理上花很多的成本。
但是**过200人情况**逐渐变化。你**发现15个核心之下的12×15人里，很难还有这个能力往下充分传递。
在前面6年的创业中，我写了55万字的分享和日志（大部分全公司公开），但这样毕竟是隔着很多东西，一线员工只看到文字，他没有经常看到你的人，他没有被你的气场所影响，在遇到困难时或利益选择时就很难有那么多公心了。
这个时候不能再指望大家靠自觉解决管理问题，所以在**过200人之后就要定规矩了。
但这个规矩不是200人以上的时候才定的，所以我说很多团队在这里**遇到一个槛，挺难习惯的，很多公司可能1、2年后还过渡不过来。
这个阶段仍有很多公司用习惯的松散管理方式解决问题，但总是解决不好，因为你的规则是很松的，很多时候是依赖人为判断的。文化穿透不足的情况下，很多人出来**空子，搞的一个好想法千疮百孔。
但你也不能过早定下这些硬性管理的制度，过早定**把发展速度降下来。因为管理有成本。
数字化管理是个大话题，我**专门写一篇讲述。
简单来说：第一，各层管理者要有用数字的习惯。
举个例子：什么叫“工作‘基本’完成”？这是很不负责任的说法。听的人不知道到底是成功完成、没完成，还是进行中？
大家看我写文字，很少用“基本上”，我喜欢说“进度约80%”，“140个”，这样的描述，都是数字化的习惯。
“140”也是有考虑的，如果某个数字，例如单月成交客户数，作为销售负责人你得记住啊；但其波动又不是那么关键，与其记“143”、“142”，你不如记“140”就可以了。如果哪个月突然变成“133”，你就能迅速反应出来，“哦，成交客户数下降了”。
不仅自己，还要请管理团队成员都养成这样的习惯。
第二，建立管理指标体系。我通常的建议是每个部门不**过3个一级指标，这样高管团队才能记得住。
第三，建立良好的数字化管理**议制度。每月开数据**，应该固定在月初某天，雷打不动。汇报人要提前准备好分析和应对措施。
嗯，这里又说回“开**”了。对比创业初期的**议，这个阶段的**议节奏应该是这样的：
关于不同创业阶段的不同管理方法，大家肯定各有心得，欢迎留言交流！
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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