时间: 2021-07-30 11:52:33 人气: 3 评论: 0
本文主要是通过一个失败案例分析，风口产品死亡的七宗罪。
如果说2015年是移动互联网元年，那2016年可以说是抢风口的一年。这一年出现了很多风口，有共享单车这样大的风口，也有很多小的风口，有这样一个风口叫做“**”。
2016年，阴差阳错的参与了这样一个项目，从踌躇满志到最后遣散所有，黯淡散场，不胜唏嘘。
需求最初来自大BOSS的想法，交代一下背景，大BOSS注册了一系列公司，关于**的这个公司是其中一个，**和其他三个公司都是在一起办公。
（图1：公司结构）
大BOSS创业之前在一家员工2W+的公司任职，因为员工众多，经常**有员工或家属得重疾，最初是公司对员工进行救助，但发现此法并非长久之计，遂以“人人为我，我为人人”的口号组织员工捐款，但因没有形成一定的制度效果一直差强人意。
大boss当时在此公司任职时负责这部分，对于直到离职都没有做成这件事一直耿耿于怀，这是情节，也是情怀，遂创业的时候启动了这一项目。
2016年6月份我入职公司做产品经理，随后7月份的一次周例**上，大BOSS将这个项目正式立项并指定我去参与。
我之前这个团队没有专职的产品人员，当时存在的东西只是一个找外包公司做的PC网页，无法进行任何业务逻辑相关的操作，运营推广人员沦落到无产品演示的尴尬，而且没法进行用户转化。
接到这个任务后在我迅速的花了些时间搞清楚了两个问题：**是什么？现在国内行业的发展怎样？
通过搜索了解到“**”其实是一个国内的概念，起源于国外，国外称作“相互保险”。
相互保险是指：具有同质风险保障需求的单位或个人，通过订立合同成为**，并缴纳保费形成**基金，由该基金对合同约定的事故发生所造成的损失承担赔偿责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限等条件时承担给付保险金责任的保险活动。
相互保险在发达国家有着100多年的历史，相比传统保险费用低廉也是其最大的特色。而相对于国外一些制度健全的发达国家，人口众多、人均收入较低、医疗保障覆盖不全、看病贵的国内好像才是这颗种子天然的土壤。
随后我搜索了一下国内这个行业的大致情况：（只在曾经工作文件中找到2016年9月版本）
（图2：竞品调查）
通过搜索发现这个行业国内已经多家在做，但并无领跑赛道者，还有机**！
专职运营此项目（基于团队人数和资源供给我更愿意称之为项目）从头到尾最巅峰的人数共5个，总经理W，其他人员配置如下：
（图3：人员配置）
其余人员都是几家公司共用，包括前、后端开发人员和UI，还有我这个产品经理。
根据出资比例，总经理W占股40%，提出这个想法的大老板占股60%。
为了清晰产品进程和时间节点，先将产品整体进程放上来：
外包公司做的网页于2016年5月上线；2016年6月份我进入公司；7月初我开始着手做真正的第一版产品设计；8月初完成第一个版本的产品设计。第一个版本主要是梳理确定了主要的业务逻辑，并将用户加入**的流程全部打通。
这个版本想要解决的主要问题就是——给运营人员提供可以对外宣讲的载体，可以使推广工作先行开展起来。此版本是依托于微信公众号的H5页面，随后进入开发，当然各种曲折后面细数，这个版本在8月份就快速上线了。
这个版本还做了一件事情：通过数据调查，大多数重疾花费的金额都在30万元以下，扣除掉医疗保险等，基本20万元以内都能搞定，所以当时竞品最大**金额多数是10—20万元。
但也有极个别无法搞定的，为此我们将**的最大金额设定为60万元。
随后我马上对后续的功能、版本进行规划，首先要解决的是用户充值的问题。因为此类产品实属低频，再次唤醒用户进入产品中进行充值的成本特别高。在解决充值问题后在后续的产品讨论中确定了产品特色，同时完善用户体系。
2016年8月下旬已经把这些功能规划以及相关的原型，通过**议评审后，全部交付给**团队。但此时因为开发人力资源不足的问题，导致这个版本的东西一直没有进入开发中。
虽然自2016年8月下旬产品开发进展缓慢，但是也给我们留足了时间去思考更多的事情。这期间我们确定了**原则，即“自愿联合，共摊风险，一方有难，小额均摊”。
这句原则口号里体现了自愿加入的原则和**运营的共摊风险的原理。同时也表达出我们美好的愿景：一方有难八方支援，人人**，小额均摊。
相比起传销组织、极端宗教里相互称呼家人的做法，我更觉得**计划中的每一名成员都像是家人。在公开、透明的规则约束下，组成一个有温度的组织，不至于让一些努力生活的人因为命运的玩笑就全家返贫。
初版当时只能注册者本人加入计划，在初版上线运营人员推广后，通过一些用户反馈以及我们做的市场调查报告得知：虽然移动互联网发展迅速，好像上了年纪的大妈也用智能手机，也装有微信，但是实际上他们让他们再在微信上进行其他的操作，确实是不现实的事情。
而且事实上相关的研究报告显示：随着年龄的增大，重疾的患病概率在翻倍的增长。
以肿瘤为例：来自智研咨询的统计如图6，正是这些使用智能手机操作不那么方便的老年人最需要**。
正是基于这种情况我们思考如何解决这些问题。在中国，老人患病后照顾侍奉肯定是儿女的义务，老人积蓄消耗一空的时候无法报销的费用，自然由儿女承担。独生子女家庭夫妻两口通常要赡养4位老人，一旦发生重疾，经济压力和精神压力很有可能击溃一个家庭。
那么为什么不让这些儿女在事情发生之前，就做一些充足的准备呢？
由此我们产生了为家人加入计划的想法，进而通过梳**证演化成“以家为单位”的**特色，而且考虑到多数保险和**同行**过70岁就无法加入的规则，我们将加入计划的年龄范围扩大到0—85岁，用户可以在几分钟内将所有家人加入计划，为自己和家人以极小的代价添加一份保障。
这个时候我的上级离职，我不得不去忙活能给公司带来现金流和利润的产品。 2016年9月初入职了一位产品专员，被安排负责跟进**产品的进度。
2016年9月至2016年11月，我忙于公司其他平台的**体系和积分体系建设，期间关于**的**议已极少参加，8月已经确定的功能和规划12月初还没上线。
下图是部分阶段性数据：
12月的时候负责人W扛不住了，前面说到**在国外叫做相互保险，购买过保险的小伙伴都知道大多数保险都有观察期，目前国内的保险产品观察期大多为180天。
当时考虑到我们的现状和用户增长速度，我们特意将**计划的观察期暂设定为365天以给我们留下足够的时间。
**的资金来源主要依托于加入计划的用户数量，假设单笔**计划的资金为20万，有20万加入计划的用户，每用户**1元即可帮助患病的用户，有1万用户加入计划，那么每次计划履行的金额就是20元，如果是这样的话那么根本不用竞争对手自己就**垮掉。
2016年7月份我接手产品任务时，注册用户不足1000，而且那个时候并没法加入**计划，也就是说这时候真正加入**计划的用户为0。
2016年12月初，加入计划的用户约2万，但充值功能还没有上线，最坏的情况是2017年8月就**产生第一批需要**的用户。那么从2016年12月份到2017年8月份，我们加入计划且充值的用户，必须达到20万才**有机**。
这种情况下我将精力向**倾斜，召开**议详细了解从9月到12月期间产品工作和问题。
此期间为了用户资金进入平台更加透明，我们与一家由省级政府成立的公募基金达成战略合作，双方共同管理，相互监督，所有资金直接进入第三方账户。
2017年5月，我们与第二家省级具有公募基金资格的慈善组织达成战略合作，针对符合双方业务范围的公益项目（职工、农民工及其家庭）或者特定案例进行帮扶，以此与**相互补充。
基于最初**想法的来源，在后面的产品规划中加入了“自建社群”功能，即有一定数量的组织或群体，可为自己这个组织/群体单独定制**计划，可惜的是直到停止运营此功能也没有完成开发上线。
用户数据增长依旧缓慢着…
随后的日子异常煎熬，经常下班后发现整栋楼只有我们那还亮着灯。
我们希望如此美好愿景的产品，可以为那些没条件享受完善医疗的人服务，但已经没有了机**。
因独立核算，迫于资金压力和用户增长困境，经过领导们慎重考虑，于2017年7月被迫发布了《暂停运营公告》，所有用户之前充值的金额在7个工作日内返还回原账户，用户数据止步于84000。
宣布此项目暂停后，项目组里的人没有接受公司的其他安排，除总经理W外其他人全部离职。
事情已经过去很久，有遗憾，更多的是惋惜。惋惜是因为通过多方面的衡量，无数次的思考和对比，在我们并行的四家公司中，只有**这件事情最有机**趟进赛道的。其他公司虽然当时已有利润，但是在这个万众创业、BATMJ把持的大环境下，赚钱肯定**赚钱，但是进赛道、上牌桌的可能性基本为0。
痛定思痛，复**，亦是为下次的起航。
前面讲到按照出资比例负责人W占股40%，大Boss占股60%。这个股权结构带来的结果就是——在整个过程中无休止的讨论**和评审**。
当我们做第一版开评审**的时候，大Boss说：
做东西就要做到完美，谁生孩子生的缺胳膊少腿生出来再安装的？
而当时主要的需求就是运营人员到外边宣讲推广没有产品，以当时的人力如果对接支付通道再把功能做好，至少要带10月份才能上线第一个版本，错过了那个时间窗口即使事情再对也可能不**成功了。
而**团队的想法是：以最快的速度实现mvp从而发展第一批种子用户。
反思：摸索前行的时候没有任何对错，只是时间经不起来回的拉锯。
结论：既定事实无法改变的情况下，想办法拿出来哪怕一点点事实去跟出资方沟通，动之以情，晓之以理，诱之以饼可能是更好的方法。更重要的一点是：如果创业，想清股权那点事儿。
团队配置上文有提及，很多次内部**议或产品评审讨论最多的就是“这个页面不好看”、“那个按钮颜色不对”这种非关键问题。而创业中最重要的就是——每个人都找准自己的位置并且把这一摊事做好。
最痛苦的是团队本身并没有专职UI和开发，哪怕平面设计人员都没有，每次沟通后都需要等技术排期，太多的时间在无法察觉的时候流逝。
反思：
创业之初，想清楚钱和时间哪个更重要。另外一定了解清楚人才市场环境，人与人能力之间的差距绝不是数量可以弥补的。理当物尽其用，花两个人的钱招聘一个人，让其爆发出三个人的能量才是用人之道。
在最初的时候**品牌名称与集团名称并不相关，而在2017年充值功能上线且好不容易有一定的用户数据之后，为了让品牌名称与集团公司名称一致，公司通过了更改品牌名称的决议，一起更改的还有logo和域名。
那段时间我也更改了在用户群里的群**做起客服，一些充值用户在群里不停地问我们是不是要跑路，那段时间一直在疲于应对各种问题。
此次更改品牌名称、logo和域名到底给团队之前的工作造成了多大的损失，无法完全统计。
但是后台数据惨不忍睹，日自然注册用户持续半个月不到10，访问量也断崖式下降，作为一个初创品牌生死关头做出这种动作实属不智。
反思：
如果因为不可逆因素一定要更改品牌名称，需要明确判断公司此时是走高还是走低，同时要公开坦诚地说明原因，提前预热。或者是执行迷惑动作，建立子品牌或平行品牌进行隐形替换，将此过程缓到用户无法察觉。
罗永浩的这个让人难读难写难记“smartisan”已经被有意无意的在营销中忽略，“锤子”也在老罗拿到成都的投资后无比的尴尬。
坚果Pro2已经上探到国产机旗舰价格，而515革命性产品R系列已确认分配到坚果旗下，个人猜测老罗就是在为之前品牌命名的坑做隐形替换…
我一直认为产品是有属性的，使用一款产品是因为它能够提供给我们服务，满足需求。
但是这种满足是由什么决定的呢？
我们使用**就是使用**本身，它的服务体验都在软件方寸的界面上。而我们使用美团、滴滴并不只是使用软件本身，而是由背后的商家和司机共同组成的。
如果你打开美团上面根本没有任何商家，打开滴滴没有一个司机接单，即使这个APP交互体验做到极致又能怎样呢？
这就是产品的属性所导致的产品主要导向。
在完成充值功能后，主要的业务逻辑已经完成，用户可以在上面满足来到你这个产品里最最根本的需求。这个时候的产品导向应该以运营为主——即如何在考察期快速的用户增长才是最为重要的，而不是所有人在没有数据支撑的情况下，去决策哪种页面风格更**让用户更喜欢。
很多互联网平台各种段位的大咖总**辩论产品生孩子，运营养孩子，到底是哪个最重要？能问出这种问题的人真的需要答案吗？
反思：
说服别人一直是产品经理的本职工作，如果自己亲自干的难度小于说服的难度，同时认为这样做值得，那就亲力亲为。
因为团队人力不足的天然问题，其实在推广策略制定初期就应排除掉一些方法。
在我刚了解团队的时候就发现推广方法只有宣讲**，找一群人聚在一起通过**议宣讲让人来注册我们的产品。
因为总经理W原来积累了大量人脉资源，能够找到许多企业员工参加宣讲**，而W则上台宣讲产品理念等。问题是这种方法不具有可复制性，每次宣讲**至少三个人，团队总共5个人，每次只能单线操作。
我粗略估算：每场人数约100~200，因预留安全时间每周最多可举办3场。这种方式下的极值也就计算出来，假设每场参加人数200，一年无休，那么一年可接触到的总人数约200人×3次/周×52周=31200。
再假定这些人来自不同的家庭且可100%转化为注册用户，每个家庭有3口人，那么一年时间可加入计划总人数约31200×3×100%=93600，远达不到目标数据。
在发现这个严峻的问题后，我向W阐述了两个概念，即网络倍增效应和边际成本。虽然在建议下招聘了一名SEO人员，但最后还是没有打破整个团队的这种认知边界。每个人进入一个新的领域都要当做从头开始，否则过往的辉煌极有可能是沉重的包袱。
“佛系”很魔性的成为了2018的热词，但2016年还没有出现。现在还困惑当时团队的乐观和自信是哪里来的，只是觉得跟以往接触到的创业团队缺少了一种一往无前的气息。
包括大Boss都一直在说一句话：
“这是一件为他们好的事情，为什么他们不用我们的产品，我们又不靠这个赚一分钱，不用就算了，好东西不怕没有人用。”
这是他的情怀，但是情怀拯救不了现状。
而且出于成本的考量，并没有组建自己的研发团队，每次的需求后面都**被排期，不赚钱的业务肯定是要给养活公司一帮人的业务让路，我们无奈的采取了“随缘上线”。
就这样关键功能一次次推迟上线时间，而在这段期间众多竞品飞速发展，虽然知道竞品公布的用户数据不一定真实，但对方那跳动的数字时刻在我们心中堆积起焦虑。
反思：
以身作则，以非专职的团队人员付出更多的热情来点燃团队其他人员。
可能太后知后觉，当发现用户数据增长跟预计相差甚远的时候，我们才开始认真思考这种产品靠什么来盈利，当时想的还不是长久的盈利，只是想让这个产品撑下去，撑到用户数据足以**。
我们从广告想到保险，甚至想做一个商城来卖一些跟健康相关的产品，但都存在着巨大的问题。卖广告需要流量，卖保险并没有代销拍照，卖商品很难相关且缺乏渠道优势。
而且这时候寻找投资的时间窗口也已经过去，竞品如此多的情况下，再也无法通过一个美好的故事就可以让别人投资。
反思：
所有的商业行为都是为了利润，只有自己活得好才能掌控事情的走向。
虽然最后结果未向期待的那样演绎，但我相信通过此次经历得到的比失去的更多。
刨除所有的情感，忘却曾经的努力和焦虑，所有的自我怜悯都是无能的表现。商业自有商业的逻辑和规则，需要做的就是在不断地趟无休止的坑，将避坑融入到自身的条件反射中也就能走得更远一些。
我们发布的是《暂停运营公告》，我相信有一天项目**重启，不管那时我是否还在当前的公司，我都**为之尽一份力。
本文由 @一念凡心 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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