失败产品案例|风口产品的死亡七宗罪


时间: 2021-07-30 11:52:33 人气: 3 评论: 0

本文主要是通过一个失败案例分析,风口产品死亡的七宗罪。

如果说2015年是移动互联网元年,那2016年可以说是抢风口的一年。这一年出现了很多风口,有共享单车这样大的风口,也有很多小的风口,有这样一个风口叫做“**”。

2016年,阴差阳错的参与了这样一个项目,从踌躇满志到最后遣散所有,黯淡散场,不胜唏嘘。

一、产品背景

1. 需求背景

需求最初来自大BOSS的想法,交代一下背景,大BOSS注册了一系列公司,关于**的这个公司是其中一个,**和其他三个公司都是在一起办公。

(图1:公司结构)

大BOSS创业之前在一家员工2W+的公司任职,因为员工众多,经常**有员工或家属得重疾,最初是公司对员工进行救助,但发现此法并非长久之计,遂以“人人为我,我为人人”的口号组织员工捐款,但因没有形成一定的制度效果一直差强人意。

大boss当时在此公司任职时负责这部分,对于直到离职都没有做成这件事一直耿耿于怀,这是情节,也是情怀,遂创业的时候启动了这一项目。

2016年6月份我入职公司做产品经理,随后7月份的一次周例**上,大BOSS将这个项目正式立项并指定我去参与。

我之前这个团队没有专职的产品人员,当时存在的东西只是一个找外包公司做的PC网页,无法进行任何业务逻辑相关的操作,运营推广人员沦落到无产品演示的尴尬,而且没法进行用户转化。

2. 行业背景

接到这个任务后在我迅速的花了些时间搞清楚了两个问题:**是什么?现在国内行业的发展怎样?

通过搜索了解到“**”其实是一个国内的概念,起源于国外,国外称作“相互保险”。

相互保险是指:具有同质风险保障需求的单位或个人,通过订立合同成为**,并缴纳保费形成**基金,由该基金对合同约定的事故发生所造成的损失承担赔偿责任,或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限等条件时承担给付保险金责任的保险活动。

相互保险在发达国家有着100多年的历史,相比传统保险费用低廉也是其最大的特色。而相对于国外一些制度健全的发达国家,人口众多、人均收入较低、医疗保障覆盖不全、看病贵的国内好像才是这颗种子天然的土壤。

随后我搜索了一下国内这个行业的大致情况:(只在曾经工作文件中找到2016年9月版本)

(图2:竞品调查)

通过搜索发现这个行业国内已经多家在做,但并无领跑赛道者,还有机**!

二、团队及股权背景

1. 团队介绍

专职运营此项目(基于团队人数和资源供给我更愿意称之为项目)从头到尾最巅峰的人数共5个,总经理W,其他人员配置如下:

(图3:人员配置)

其余人员都是几家公司共用,包括前、后端开发人员和UI,还有我这个产品经理。

2. 股权结构

根据出资比例,总经理W占股40%,提出这个想法的大老板占股60%。

三、产品进程

为了清晰产品进程和时间节点,先将产品整体进程放上来:

1. 第一版设计

外包公司做的网页于2016年5月上线;2016年6月份我进入公司;7月初我开始着手做真正的第一版产品设计;8月初完成第一个版本的产品设计。第一个版本主要是梳理确定了主要的业务逻辑,并将用户加入**的流程全部打通。

这个版本想要解决的主要问题就是——给运营人员提供可以对外宣讲的载体,可以使推广工作先行开展起来。此版本是依托于微信公众号的H5页面,随后进入开发,当然各种曲折后面细数,这个版本在8月份就快速上线了。

这个版本还做了一件事情:通过数据调查,大多数重疾花费的金额都在30万元以下,扣除掉医疗保险等,基本20万元以内都能搞定,所以当时竞品最大**金额多数是10—20万元。

但也有极个别无法搞定的,为此我们将**的最大金额设定为60万元。

2. 后续版本规划

随后我马上对后续的功能、版本进行规划,首先要解决的是用户充值的问题。因为此类产品实属低频,再次唤醒用户进入产品中进行充值的成本特别高。在解决充值问题后在后续的产品讨论中确定了产品特色,同时完善用户体系。

2016年8月下旬已经把这些功能规划以及相关的原型,通过**议评审后,全部交付给**团队。但此时因为开发人力资源不足的问题,导致这个版本的东西一直没有进入开发中。

3. 确定产品slogan:一方有难,小额均摊

虽然自2016年8月下旬产品开发进展缓慢,但是也给我们留足了时间去思考更多的事情。这期间我们确定了**原则,即“自愿联合,共摊风险,一方有难,小额均摊”。

这句原则口号里体现了自愿加入的原则和**运营的共摊风险的原理。同时也表达出我们美好的愿景:一方有难八方支援,人人**,小额均摊。

相比起传销组织、极端宗教里相互称呼家人的做法,我更觉得**计划中的每一名成员都像是家人。在公开、透明的规则约束下,组成一个有温度的组织,不至于让一些努力生活的人因为命运的玩笑就全家返贫。

4. 树立“以家为单位”的**特色

初版当时只能注册者本人加入计划,在初版上线运营人员推广后,通过一些用户反馈以及我们做的市场调查报告得知:虽然移动互联网发展迅速,好像上了年纪的大妈也用智能手机,也装有微信,但是实际上他们让他们再在微信上进行其他的操作,确实是不现实的事情。

而且事实上相关的研究报告显示:随着年龄的增大,重疾的患病概率在翻倍的增长。

以肿瘤为例:来自智研咨询的统计如图6,正是这些使用智能手机操作不那么方便的老年人最需要**。

正是基于这种情况我们思考如何解决这些问题。在中国,老人患病后照顾侍奉肯定是儿女的义务,老人积蓄消耗一空的时候无法报销的费用,自然由儿女承担。独生子女家庭夫妻两口通常要赡养4位老人,一旦发生重疾,经济压力和精神压力很有可能击溃一个家庭。

那么为什么不让这些儿女在事情发生之前,就做一些充足的准备呢?

由此我们产生了为家人加入计划的想法,进而通过梳**证演化成“以家为单位”的**特色,而且考虑到多数保险和**同行**过70岁就无法加入的规则,我们将加入计划的年龄范围扩大到0—85岁,用户可以在几分钟内将所有家人加入计划,为自己和家人以极小的代价添加一份保障。

5. 暂离团队

这个时候我的上级离职,我不得不去忙活能给公司带来现金流和利润的产品。 2016年9月初入职了一位产品专员,被安排负责跟进**产品的进度。

6. 阶段数据和问题

2016年9月至2016年11月,我忙于公司其他平台的**体系和积分体系建设,期间关于**的**议已极少参加,8月已经确定的功能和规划12月初还没上线。

下图是部分阶段性数据:

7. 数据测算和机**

12月的时候负责人W扛不住了,前面说到**在国外叫做相互保险,购买过保险的小伙伴都知道大多数保险都有观察期,目前国内的保险产品观察期大多为180天。

当时考虑到我们的现状和用户增长速度,我们特意将**计划的观察期暂设定为365天以给我们留下足够的时间。

**的资金来源主要依托于加入计划的用户数量,假设单笔**计划的资金为20万,有20万加入计划的用户,每用户**1元即可帮助患病的用户,有1万用户加入计划,那么每次计划履行的金额就是20元,如果是这样的话那么根本不用竞争对手自己就**垮掉。

2016年7月份我接手产品任务时,注册用户不足1000,而且那个时候并没法加入**计划,也就是说这时候真正加入**计划的用户为0。

2016年12月初,加入计划的用户约2万,但充值功能还没有上线,最坏的情况是2017年8月就**产生第一批需要**的用户。那么从2016年12月份到2017年8月份,我们加入计划且充值的用户,必须达到20万才**有机**。

8. 紧迫的前行

这种情况下我将精力向**倾斜,召开**议详细了解从9月到12月期间产品工作和问题。

此期间为了用户资金进入平台更加透明,我们与一家由省级政府成立的公募基金达成战略合作,双方共同管理,相互监督,所有资金直接进入第三方账户。

2017年5月,我们与第二家省级具有公募基金资格的慈善组织达成战略合作,针对符合双方业务范围的公益项目(职工、农民工及其家庭)或者特定案例进行帮扶,以此与**相互补充。

基于最初**想法的来源,在后面的产品规划中加入了“自建社群”功能,即有一定数量的组织或群体,可为自己这个组织/群体单独定制**计划,可惜的是直到停止运营此功能也没有完成开发上线。

用户数据增长依旧缓慢着…

9. 落幕

随后的日子异常煎熬,经常下班后发现整栋楼只有我们那还亮着灯。

我们希望如此美好愿景的产品,可以为那些没条件享受完善医疗的人服务,但已经没有了机**。

因独立核算,迫于资金压力和用户增长困境,经过领导们慎重考虑,于2017年7月被迫发布了《暂停运营公告》,所有用户之前充值的金额在7个工作日内返还回原账户,用户数据止步于84000。

宣布此项目暂停后,项目组里的人没有接受公司的其他安排,除总经理W外其他人全部离职。

四、复**+反思

事情已经过去很久,有遗憾,更多的是惋惜。惋惜是因为通过多方面的衡量,无数次的思考和对比,在我们并行的四家公司中,只有**这件事情最有机**趟进赛道的。其他公司虽然当时已有利润,但是在这个万众创业、BATMJ把持的大环境下,赚钱肯定**赚钱,但是进赛道、上牌桌的可能性基本为0。

痛定思痛,复**,亦是为下次的起航。

第一宗罪:股权结构导致的掌舵人并没有实际话语权

前面讲到按照出资比例负责人W占股40%,大Boss占股60%。这个股权结构带来的结果就是——在整个过程中无休止的讨论**和评审**。

当我们做第一版开评审**的时候,大Boss说:

做东西就要做到完美,谁生孩子生的缺胳膊少腿生出来再安装的?

而当时主要的需求就是运营人员到外边宣讲推广没有产品,以当时的人力如果对接支付通道再把功能做好,至少要带10月份才能上线第一个版本,错过了那个时间窗口即使事情再对也可能不**成功了。

而**团队的想法是:以最快的速度实现mvp从而发展第一批种子用户。

反思:摸索前行的时候没有任何对错,只是时间经不起来回的拉锯。

结论:既定事实无法改变的情况下,想办法拿出来哪怕一点点事实去跟出资方沟通,动之以情,晓之以理,诱之以饼可能是更好的方法。更重要的一点是:如果创业,想清股权那点事儿。

第二宗罪:人员配置不合理

团队配置上文有提及,很多次内部**议或产品评审讨论最多的就是“这个页面不好看”、“那个按钮颜色不对”这种非关键问题。而创业中最重要的就是——每个人都找准自己的位置并且把这一摊事做好。

最痛苦的是团队本身并没有专职UI和开发,哪怕平面设计人员都没有,每次沟通后都需要等技术排期,太多的时间在无法察觉的时候流逝。

反思:

创业之初,想清楚钱和时间哪个更重要。另外一定了解清楚人才市场环境,人与人能力之间的差距绝不是数量可以弥补的。理当物尽其用,花两个人的钱招聘一个人,让其爆发出三个人的能量才是用人之道。

第三宗罪:中途更换品牌名称

在最初的时候**品牌名称与集团名称并不相关,而在2017年充值功能上线且好不容易有一定的用户数据之后,为了让品牌名称与集团公司名称一致,公司通过了更改品牌名称的决议,一起更改的还有logo和域名。

那段时间我也更改了在用户群里的群**做起客服,一些充值用户在群里不停地问我们是不是要跑路,那段时间一直在疲于应对各种问题。

此次更改品牌名称、logo和域名到底给团队之前的工作造成了多大的损失,无法完全统计。

但是后台数据惨不忍睹,日自然注册用户持续半个月不到10,访问量也断崖式下降,作为一个初创品牌生死关头做出这种动作实属不智。

反思:

如果因为不可逆因素一定要更改品牌名称,需要明确判断公司此时是走高还是走低,同时要公开坦诚地说明原因,提前预热。或者是执行迷惑动作,建立子品牌或平行品牌进行隐形替换,将此过程缓到用户无法察觉。

罗永浩的这个让人难读难写难记“smartisan”已经被有意无意的在营销中忽略,“锤子”也在老罗拿到成都的投资后无比的尴尬。

坚果Pro2已经上探到国产机旗舰价格,而515革命性产品R系列已确认分配到坚果旗下,个人猜测老罗就是在为之前品牌命名的坑做隐形替换…

第四宗罪:认知边界导致的方向偏差

我一直认为产品是有属性的,使用一款产品是因为它能够提供给我们服务,满足需求。

但是这种满足是由什么决定的呢?

我们使用**就是使用**本身,它的服务体验都在软件方寸的界面上。而我们使用美团、滴滴并不只是使用软件本身,而是由背后的商家和司机共同组成的。

如果你打开美团上面根本没有任何商家,打开滴滴没有一个司机接单,即使这个APP交互体验做到极致又能怎样呢?

这就是产品的属性所导致的产品主要导向。

在完成充值功能后,主要的业务逻辑已经完成,用户可以在上面满足来到你这个产品里最最根本的需求。这个时候的产品导向应该以运营为主——即如何在考察期快速的用户增长才是最为重要的,而不是所有人在没有数据支撑的情况下,去决策哪种页面风格更**让用户更喜欢。

很多互联网平台各种段位的大咖总**辩论产品生孩子,运营养孩子,到底是哪个最重要?能问出这种问题的人真的需要答案吗?

反思:

说服别人一直是产品经理的本职工作,如果自己亲自干的难度小于说服的难度,同时认为这样做值得,那就亲力亲为。

第五宗罪:一款互联网产品摒弃了互联网的优势

因为团队人力不足的天然问题,其实在推广策略制定初期就应排除掉一些方法。

在我刚了解团队的时候就发现推广方法只有宣讲**,找一群人聚在一起通过**议宣讲让人来注册我们的产品。

因为总经理W原来积累了大量人脉资源,能够找到许多企业员工参加宣讲**,而W则上台宣讲产品理念等。问题是这种方法不具有可复制性,每次宣讲**至少三个人,团队总共5个人,每次只能单线操作。

我粗略估算:每场人数约100~200,因预留安全时间每周最多可举办3场。这种方式下的极值也就计算出来,假设每场参加人数200,一年无休,那么一年可接触到的总人数约200人×3次/周×52周=31200。

再假定这些人来自不同的家庭且可100%转化为注册用户,每个家庭有3口人,那么一年时间可加入计划总人数约31200×3×100%=93600,远达不到目标数据。

在发现这个严峻的问题后,我向W阐述了两个概念,即网络倍增效应和边际成本。虽然在建议下招聘了一名SEO人员,但最后还是没有打破整个团队的这种认知边界。每个人进入一个新的领域都要当做从头开始,否则过往的辉煌极有可能是沉重的包袱。

第六宗罪:佛系创业

“佛系”很魔性的成为了2018的热词,但2016年还没有出现。现在还困惑当时团队的乐观和自信是哪里来的,只是觉得跟以往接触到的创业团队缺少了一种一往无前的气息。

包括大Boss都一直在说一句话:

“这是一件为他们好的事情,为什么他们不用我们的产品,我们又不靠这个赚一分钱,不用就算了,好东西不怕没有人用。”

这是他的情怀,但是情怀拯救不了现状。

而且出于成本的考量,并没有组建自己的研发团队,每次的需求后面都**被排期,不赚钱的业务肯定是要给养活公司一帮人的业务让路,我们无奈的采取了“随缘上线”。

就这样关键功能一次次推迟上线时间,而在这段期间众多竞品飞速发展,虽然知道竞品公布的用户数据不一定真实,但对方那跳动的数字时刻在我们心中堆积起焦虑。

反思:

以身作则,以非专职的团队人员付出更多的热情来点燃团队其他人员。

第七宗罪:直到失败都没有找到的盈利模式

可能太后知后觉,当发现用户数据增长跟预计相差甚远的时候,我们才开始认真思考这种产品靠什么来盈利,当时想的还不是长久的盈利,只是想让这个产品撑下去,撑到用户数据足以**。

我们从广告想到保险,甚至想做一个商城来卖一些跟健康相关的产品,但都存在着巨大的问题。卖广告需要流量,卖保险并没有代销拍照,卖商品很难相关且缺乏渠道优势。

而且这时候寻找投资的时间窗口也已经过去,竞品如此多的情况下,再也无法通过一个美好的故事就可以让别人投资。

反思:

所有的商业行为都是为了利润,只有自己活得好才能掌控事情的走向。

后记

虽然最后结果未向期待的那样演绎,但我相信通过此次经历得到的比失去的更多。

刨除所有的情感,忘却曾经的努力和焦虑,所有的自我怜悯都是无能的表现。商业自有商业的逻辑和规则,需要做的就是在不断地趟无休止的坑,将避坑融入到自身的条件反射中也就能走得更远一些。

我们发布的是《暂停运营公告》,我相信有一天项目**重启,不管那时我是否还在当前的公司,我都**为之尽一份力。

 

本文由 @一念凡心 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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