刻意练习培训法：创业公司应该如何培训新人？

“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”
——《大学》

成长型公司的一个显著特点是随着快速成长的业务，新员工人数的增长也非常快，因此如何处理好新老员工的业务能力和业务素质的提高，尽快适应快速增长的业务，是非常迫切，重要和有技巧的任务。

参照结合Carla A. Harris 女士的《Expect to Win: 10 Proven Strategies for Thriving in the Workplace》一书所列举的“The 90-Day Rule” （因为公司新人对业务或者流程等不熟悉，所以同事们对新人工作能力的心理上**有一段容忍的时期，需要尽快利用开始的3个月时间掌握业务知识，所以有3个月的“免责期”的说法）。

本文就技术支持团队成员的业务能力和业务素质的快速和高质量的培训，尽快将团队中的“铁”变成“金子”，“金子”变成更有价值的“金子”，提出一些粗略的看法和大家探讨。

任务分解

创业公司经过创业初期，进入业务的发展期后，创业期间的团队人员因为业务的快速增加，虽然技术能力上的发展可以相对减少对新增人手的需求，但还是有必要增加人员应对倍数甚至指数级增加的业务工作。

为了做好培训新进人员的准备工作，团队中的leader或者老员工有必要及时总结自己平时的工作，将业务工作的各个方面进行适当的逻辑分析和组合。

比如利用：

1. 各种相关知识的wiki文档；
2. 不同项目和不同内容的相关jira任务或者缺陷报告；
3. 甚至是Code 层面的源代码，SQL语句等；
4. 邮件的分类功能。

将平时工作中的相关任务进行分解，并且总结组合成相应的逻辑模块，并开发出对应的ppt、word、sql等文档，方便后续培训工作。

比如：就业务型技术支持的岗位看，互联网企业的技术系统一般**有以下一些逻辑模块：

1. 针对外部客户的网页端或者app端应用；
2. 网页端或者app应用调用的重要后台业务功能；
3. 后台业务功能的逻辑实现和重要组成部分；
4. 后台业务功能实现的编程语言和运行平台（Linux或者Windows服务器）；
5. 后台业务数据落地的数据库和数据库访问工具；
6. 后台业务涉及的三方服务的种类，问题和处理方法；
7. 后台业务程序的部署升级方式，周期，具体时间和可能影响；
8. 具体的需要支持的业务及其逻辑，数据，对应的程序实现；
9. 公司业务的整体关系和某些关键业务的生命周期；
10. 内部工具的功能和使用方式；
11. 可能的系统问题和业务问题，及其影响和相应的处理技术，人员和流程。

根据具体团队的情况，不同的技术团队需要选择具体的逻辑模块，准备对应的学习材料包括ppt、word、文本、sql、code、功能截图，甚至利用开发、测试环境的软件演示等，以便后续培训学习的需要。

模块学习

确定了业务培训的逻辑模块后，业务部门负责人需要规划模块化课程化的学习，以方便新人尽快熟悉工作中的各个模块并尽早高效地进入工作状态。

具体做法可以是：

（1）将业务培训规划为6-8个相关业务课程模块，并规划从易到难的模块培训顺序。

（2）每个课程模块用两周时间集中和密集学习培训。

（3）利用每天类似Scrum Meeting的Team Meeting的部分时间（15-30分钟），由每位团队成员为包括新成员在内的全团队讲解该课程模块。

除了新成员，每位团队成员都得到了讲解的机**，因此每位成员都再次熟悉了该模块，新成员则可以得到5次（如果每天讲解，持续一周）、10次（如果每天讲解，持续两周）的机**，理解该课程模块中包括的概念和信息，整个团队成员都得到了相当于强化学习的机**。

（4）同时，每天有一位不同的团队成员陪同新成员，熟悉本周培训模块相关的当天出现（或者过往）的实际问题。

因此，新成员可以及时看到实际问题，并且在团队老成员的指导下着手操作解决，将模块中的概念和信息具体化，巩固培训的效果。

新成员和各位团队老成员之间的互动和交流，也因为实际操作变得非常密切，非常有利于团队内部的后续沟通。

（5）通过两周的密集“**”学习和实际操作，新成员对该模块课程建立了相当的知识，技能和经验，就可以进入下一个业务模块的两周培训周期。

（6）通过6-8个业务模块，3-4个月密集业务模块培训，使新成员对团队的业务工作达到相当熟练的程度，基本可以负担起80%，甚至90%以上的业务工作，而相对简单的业务模块甚至可以100%由新成员负责处理。

题海战术之实战机**

上面关于模块学习的叙述中，涉及到每天有一位不同的团队老成员指导新成员，处理每天发生的属于该模块的业务。

新成员在两周的培训中，只处理培训模块相关的问题，并就不确定和不熟悉的问题及时向当天的团队老成员或者其他成员询问。

这里参照采用Anders Ericsson和Robert Pool的《刻意练习》（《PEAK: Secrets from the New Science of Expertise》）中第五章所述的：

“在工作中运用刻意练习原则”，通过“边干边学”，将练习变成日常工作的一部分 ，使得新成员在处理培训模块相关的实际业务工作中，通过和团队成员的互动，完成对应的任务得到具体的结果，创建有即时反馈的训练环境，从而帮助新成员建立业务型技术支持所需要的正确有效的“心理表征”，达到既“学到知识”，更”重视技能“的培训效果。

具体实践中，新成员每天处理培训模块相关业务问题可能从1个到数十个，在每个业务模块的两周培训周期中，通过由易到难，由少到多的连续实际操作，基本达到”观千剑而识其器，听千曲而知其音”的效果。

也就是通过为新成员提供和创造对应业务问题的“题海战术”的实战机**，达到非常熟悉业务模块的知识和技能的培训目的。

采用以上方式可以达到《刻意练习》第六章所述的用三个F创建有效的心理表征的效果：通过三个F（Focus，Feedback 和 Fix it），将技能分解成一些组成部分，以便反复练习，并且有效地分析确定不足之处，然后想出各种办法来解决它们。

新老结合之培训和被培训

在培训过程中，通过新老结合和轮流指导的方式，新成员得到和每位老成员合作学习的机**，老成员们也得到知识和技能的整理、表达和提高的机**。

培训和被培训的过程和结果进一步强化了整个团队的业务知识和技能的熟练程度，并且覆盖了团队成员之间的知识和技能的差异，基本做到团队成员了解和熟悉整体业务逻辑之间的联系、

包括关键业务流程或者生命周期的节点，从而可以起到业务技能的多重人力储备，并且极大地激发了团队所有成员对相关业务的兴趣，提高了整个团队处理各种相关业务的能力。

在培训过程中，通过新老结合和轮流指导的方式，新成员得到和每位老成员合作学习的机**，老成员们也得到知识和技能的整理、表达和提高的机**。

培训和被培训的过程和结果进一步强化了，整个团队的业务知识和技能的熟练程度，并且覆盖了团队成员之间的知识和技能的差异，基本做到团队成员了解和熟悉整体业务逻辑之间的联系。

包括关键业务流程或者生命周期的节点，从而可以起到业务技能的多重人力储备，并且极大地激发了团队所有成员对相关业务的兴趣，提高了整个团队处理各种相关业务的能力。

持续改进

通过“刻意练习”的培训方式，观察新成员的培训结果和工作能力。同时因为有经验的工程师对于新事物有相当的兴趣、敏感度和学习能力的情况下，团队新成员基本都能够在Carla A. Harris女士所说的3个月新人“免责”期内或者更早地完成了6-8个模块的培训，极大地缩短了具体业务的Learning Curve，达到了独立处理各种业务相关事务的能力，极大地增强了新成员对自身业务能力的自信心和自豪感。

同时老员工们的业务能力也因为传授、整理、表述而得到更好的进步，业务问题也得到更好的团队内沟通，整个团队的沟通、协作和业务能力，也因此有了很大的进步和更好的发展基础，并且激发了每个团队成员的参与感和责任感。

这样通过“刻意练习”成长型的创业企业可以找到和实践将“铁”变成“金子”，或者将“金子”变成更有价值的“金子”的方法。

“合抱之木，生于毫末。九层之台，起于垒土。千里之行，始于足下”

《刻意练习》也提醒成长阶段创业企业的员工，要“跨越停滞阶段”，“以新的方式挑战自己”，通过“弱化停下脚步的理由”和“增强继续前行的倾向”的方式继续“保持努力的动机”。

作者：沈飚

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