时间: 2021-07-30 11:52:53 人气: 10 评论: 0
从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和，通过分析 101 个创业失败案例，我们总结了创业失败的前 20 大原因。
Q：导致创业失败的原因
我们给那些创业失败公司进行 CB Insights （CB Insights 是一家风险投资数据公司，**定期发布，如：按需经济之类的经济发展趋势，以及独角兽公司的名单） 的数据分析，来看看我们是否可以回答这个问题。
同时，在我们逐个分析这 101 个初创失败的案例后，我们了解到两点：
经过从中筛选，我们得出他们失败的 20 个最主要原因。
因为很多创业公司有着多个失败原因，你**发现：这突出的 20 大创业失败原因比例加起来不是 100%（远**过 100%）。
这里当然没有幸存者偏见，但对于创业生态系统中的任何人来说，这里提供了很多相关的经验教训。
幸存者偏见：一种认知偏差。其逻辑谬误表现为：过分关注于目前人或物“幸存了某些经历”，然而往往忽略了不在视界内或无法幸存这些事件的人或物。其谬论形式为：幸存过程 B 的个体 A 有特性 C，因此任何个体幸存过程 B 需要有特性 C。有特性 C 但无法幸存过程 B 的个体被忽略不加以讨论。
值得注意的是，如果那些创始人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事， 就不**有这次的数据分析，所以非常感激他们。
下面的图表是对相关案例和每个原因的说明：
不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中，足够快转型或者改变，被这些公司里的 7% 选为失败的一个原因。
倾注在一个不好的点子上，不仅**消耗资源和金钱，也**使员工因没有进展而感到沮丧。
正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中写道：
我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不**起作用的战略和一个我们相信**成功，但难以被积极追求到的目标的中间，这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方。
我们极度的沮丧，因为不能正确地执行我们的新战略，一天天过去却没有取得有意义的进展，这是接近我们公司失败的第一步。即使我们已经将我们所有的一切投入，来度过这个时期，但是我们最终还是没有跨过这个坎。
创业者常常不能做到工作生活相平衡，所以劳累过度的风险很高， 劳累过度占了 8%。
在必要时候减少损失，以及当你看到一个死胡同时，重新调整精力投入的方向，并且避免过度疲劳，被认为是获得成功的一种重要能力。
同样的，有一个坚实的、多样化的和奋发图强的团队也很重要，这样的责任可以被分担 。
对 Blurtt 案例的分析，让我们看到疲劳对初创公司发展势头的影响。
我们时常听到创业者抱怨：他们缺少网络或者投资者的联系，而我们去惊讶地发现，创业失败的一个原因却是——初创者没有适当利用好他们的人际圈子。
正如 Kiko 写的那样：
让你的投资者参与进来，你的投资者随时准备帮助你。一开始就让他们加入，不要害怕向他们寻求帮助。我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致，但是这是错误的。
有时候初创企业可以从一个简单个体，发展到一个充满法律复杂性问题的公司，这可能被证明是创业失败的一个核心原因。
正如 Decide.com 在他的案例分析中写道那样：
我们接到通知，他们说我们是不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱，但那个账户可能占了公司**过 80% 的利润。
一些音乐类初创公司，**有因为处理唱**公司问题和法律难题而产生的高昂成本，而这是初创公司失败的一个原因。
高调创业的 Turntable.fm 写道：
基本上，我没有吸取很多音乐创业失败的教训。 音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为，音乐工业本身也是很难从事的行业。我们把**过四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的服务上。这对我们是限制性的，我们不得不停止我们的成长，因为我们无法国际化。
许多创业者明确地指出：在种子跟进阶段或者整个过程里，缺少投资者的兴趣，是与一个更常见的失败原因——没钱，相联系的。
地点是一个问题，体现在几个不同方面。
首先，你的初创公司的概念和位置必须有一致性。
Meetro 写道：
我们推出了我们的产品，并且动员了我们在芝加哥的所有朋友。然后，该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。
事情进行得很顺利，但我们很快就发现了问题——在芝加哥有数百个活跃的用户，不意味着，你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或者旧金山了，软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。
位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色，关键是：如果你的团队是远程工作，那你要确保找到有效的沟通方法，否则缺乏团队合作和规划可能导致失败。
就像 Devver 写道的：
远程团队的一个最显著劣势就是——管理的困难，在一个州，管理工资、失业、保险等是一种痛苦，对于一个小团队来说，这是主要的烦恼和分心。
世界上有很多很好的想法，但是有 9% 的失败了的初创公司创始人发现，对一个领域缺乏热情和专业知识，是创业失败中很重要的原因，无论你的想法多么好。
他们当中，NewsTilt 坦白地说：他们对自己选择的领域缺乏兴趣。
他写道：
说我们没有真正的关心新闻学，我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们琢磨出一个理想的客户：报纸。
虽然我认为他们永远不**购买，我们还是想出了一个产品，如果它存在的话人们**渴望使用。但我们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。
如果我们每天做的第一件事是跑去 news.bbc.co.uk 看看，我们应该已经做出这个产品了。但是甚至当我们有了 NewsTilt 的时候，那也不是让我感到开心的去处，我浏览的依然是黑客新闻和 Reddit。
所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢？
像 Burbn 转向 Instagram，或者 The Point 转向 Groupon 那样的转型可以走得非常顺利，亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始。
正如 Flowtab 在他的失败案例中解释的那样：
为转型而转型是毫无价值的，它应该是一件被计算的事。商业模式改变的制定，假设的验证，以及结果的测量。否则，你什么也学不到。
对初创失败的公司来说，与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾，不只限于创办公司的团队，当与投资者闹起来，事情**很快变糟，就如同在 ArsDigital 案例中证实的那样。
Phillip Greenspun 写道：
在约一年的时间里 Peter Bloom，Chip Hazard 以及 Allen Shaheen（CEO）在 ArsDigita 公司里面握有绝对权力。
在这一年期间，他们花费两千万美元，使公司重返与我担任 CEO 时一样的利润，拒绝微软提出的（ 2000 年夏）成为第一家拥有.NET 产品的软件公司的建议（一个微软员工和 Allen 从一个后续**议回来说：“他让我想起来，很多我们曾经合作过的公司 CEO……他们已经破产了。”）
在完成新产品（ ACS 4.x ）之前，废弃了旧的但功能完整的产品（ ACS 3.4 ）。要知道，这是一个在软件产品经验丰富的人众所周知的，杀死一个公司的方法。
Informix 自毁，因为人们不清楚是运行版本 7 ，还是新的花哨的版本 9，所以人们转而去使用 Oracle 了。
设计了一个成本高得多的结构，我有 80 个员工的基本工资低于 10 万美元，并为我带来每年高达 2000 万美元的利润。
Greylock，General Atlantic 和 Allen 的 ArsDigita 有近 200 个新的经理职位，每个职位的年薪在 20 万美元以上，另外程序员的基本工资是 125,000 美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和 General Atlantic 在周末不**走进公司的大楼，员工当然也不**。
放弃了市场领导和思想领导。
失败案例的百分之十三都可以归因于——被令人分心的项目、个人问题，或者其他分散注意力的事情影响。
正如 MyFavorites 在他们的创业经验的结尾写道的：
最终当我们从 SXSW 回来，我们都开始失去兴趣。团队都在想，这最终**走向何方，并且我在想，我到底要不要运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事**报告的初创公司。
如果你太早地发布你的产品，用户的评语可能**写得不够好，并且如果他们对你的第一印象是消极的，让他们回来是很难的。
如果你发布产品太迟了，你可能错过了在市场上的机**。
正如一名 Calxeda 员工所说：
在 [Calxeda] 的案例中，我们技术的更新速度**过了客户的适应速度。我们对技术的革新并非真正为了满足客户需要而准备的，即当他们想要 64 位的时候，我们提供 32 位，我们在操作系统环境还在被完善的时候，继续前行着— [Ubuntu Linux制造商] Canonical 是正确的，但红帽在哪里？我们还是太早发布产品了。
Red Hat（红帽）公司（NYSE：RHT）是一家开源解决方案供应商，也是标准普尔 500 指数成员。红帽公司为诸多重要 IT 技术如：操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算，提供关键任务的软件与服务。
对用户的忽视确实**导致失败，目光短浅和不收集用户反馈，是大多数初创公司的致命错误。
例如：eCrowds（一家网络内容管理系统公司）说：
我们花费了太多时间为自己构建，而没有从潜在客户那里搜集反馈 。这很容易导致视野狭隘，我**建议从开始到掌握真正的目标客户所用时间，不要**过二或三个月。
类似地，VoterTide 写道：
我们没有花足够的时间与客户交谈，并推出了我认为是很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息，当我们意识到的时候已经为时已晚 。人们总是很容易被骗，认为自己的产品很棒 ，你必须关注你的客户并适应他们的需求
成功企业最重要的技能之一是——了解目标顾客，知道如何获得他们的关注，并将他们转化为潜在客户和最终客户。
产品能否被推向市场和公司创建人有紧密的关系，喜欢写代码或创造产品，但对产品推广不感兴趣的公司创建人，往往导致营销的无力。
营销无力作为创业失败的原因在这些案例中占了 14%。
正如 Overto 所写：
决定互联网服务生死的决定因素是——用户的数量，对于最初的一段时间，用户数量**系统性地增长。然后我们**触碰到我们可以达到的最高限度，到了该做市场营销的时候了。
不幸的是，我们中没有一个人在这方面擅长；更糟糕的是，没有人有足够的时间来弥补差距。如果我们处理上述问题，这将是另一个需要我们克服的阻碍。
失败的创始人似乎都同意商业模式是重要的——固执于一个单一的渠道或者无法找到赚大钱的方法，**使投资者变得犹豫，使得创始人无法利用获得的每个机**。
正如 Tutorspree 写道：
虽然 Tutorspree 实现了很多，但是我们没能创建一个可扩展的业务。Tutorspree 没有扩展，因为我们依赖单一渠道，而那渠道又迅速和突然地从我们这儿转移了。
SEO 从一开始就融入我们的模型，随着我们的成长和发展，它对业务变得越来越重要。
在我们的早期，在 Y Combinator 期间，我们没有钱收购。 SEO 是免费的，所以我们专注于它，并熟练使用。
SEO 是由英文 Search Engine Optimization 缩写而来，中文意译为“搜索引擎优化。Y Combinator 成立于2005年，是美国著名创业孵化器，Y Combinator 扶持初创企业并为其提供创业指南。
无论是有意还是无意，当你忽略用户需求时坏事就**发生。
关于他们的产品 UI，Game Layers 这样写道：
归根到底，我相信 PMOG（Passively Multiplayer Online Game）缺少太多核心的游戏冲动，去驱使狂热的大规模的采用。“留下有趣的网络注释的痕迹”的概念，对于大多数人来说太深奥以至于无法接受。
回头看，我相信我们需要准备好自己，放下身段，做一些让玩家在最初接触到游戏的时候，觉得更容易玩的东西。
UI 即 User Interface（用户界面）的简称。泛指用户的操作界面，UI 设计主要指界面的样式，美观程度。
定价是一种黑暗艺术，当谈到创业的成败时，更突显了在一个公司特定成本的背景下，通过对产品适当定价来赚钱的难度。
Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，他们写道：
我们最昂贵的月套餐是 300 美元，流失的客户没有抱怨过价格，我们只是没有达到他们的期望，我们原来按照记录量来定价。由于我们的客户无法控制视频记录的数量，大多数用户在使用记录量时非常谨慎。订阅量显示：依据视频记录总长度来定价对我们更有意义。
Delight IO 帮助软件开发人员采集用户的 iOS app 使用数据，反馈记录**以手机屏幕视频的形式保存，方便开发者更加直观地了解用户使用软件的方式，从而有针对性地改进他们的软件。
尽管过去的老生常谈告诉初创企业，不应该把注意力放在竞争上。但现实是，一旦一个想法变火或被市场认可，可能很快**有新企业加入进来。
虽然痴迷于竞争是不明智的， 但忽视竞争也是我们案例中 19% 的初创企业失败的原因。
Wesabe 的 Mark Hedland 在事后的分析中谈到了这一点：
在更差的数据聚合方法和 Wesabe 让你做更多的工作量之间，使用 Mint **更容易获得好的体验，并且这个获得过程**更快。
我提到的一切 —— 不依赖于单一的资源提供商，保护用户的隐私，帮助用户在金融生活做出积极改变 ，所有这些都是我们追求我们想要的的合理理由。但是如果产品不好用，上面提到的这些都是白搭。
拥有一个具有不同技能的多样化团队，常被认为对创业公司的成功至关重要。
失败的企业经常哀叹：“我希望我们从一开始就有一个首席技术官，或者希望创业公司有一个“喜爱研究商业的创始人”。
Standout Jobs 在他们的事后分析中写道：
创始团队无法独立开发自己的最小化可行产品，这是一个错误的认识。如果创始团队不能自己（或利用少量来自自由职业者的外部帮助）推出产品，就不应该创办一家初创公司。我们本来可以让更多的联合创始人加入，这部分人的薪酬可以以股权的方式支付，但我们却没有这么做。
在一些案例中，创始团队希望他们有更多的制衡。
正如 Nouncers 创始人写道：
这把我带回到一个根本问题面前，就是我没有一个伙伴来制衡我，并为业务和技术决策提供健全的检查。
MVP: Minimum Viable Product，开发产品时，先做出一个简单的原型，来快速检验你的产品或方向是否可行。如果可行，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。
有限的金钱和时间需要被合理分配 ，如何使用你手头的钱？是一个被经常问起的难题，也是初创公司失败的一个原因（29%）。
正如 Flud 的团队所言：
耗尽现金，往往与其他原因一起导致初创公司在产品市场匹配和企业转型上的失败 。
事实上，最终杀死 Flud 的是它无法筹集这笔额外的资金。尽管在追求永远难以捉摸的产品市场匹配（和货币化）的过程中有多种方法，Flud 最终还是耗光了资金，败亡了。
解决有趣的问题而不是能服务市场需求的问题，被 42％ 的案例列为失败的首要原因。
正如 Patient Communicator 写道：
我意识到：基本上，我们没有客户，因为没有人真的对我们搭建的模型感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。
Treehouse Logic 在他们的分析报告中展开来谈这个概念：
当初创公司没有解决市场问题时，他们就失败了。我们没有解决一个足够大的，可以普遍服务于一个可扩展的解决方案的问题。
我们有很好的技术，有关于购物行为的很棒的数据、有作为领导者的声望、有专业知识、有好的顾问等等，但我们没有的是能以一种可延伸的方式解决一个。
作者：大数据文摘
来源：http://www.cyzone.cn/a/20180331/327866.html
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦，作者@大数据文摘
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