时间: 2021-07-30 11:52:53 人气: 5 评论: 0
编者按：创业需要钱。钱需要你证明自己的实力和潜力。但是了解这个是需要时间的，而投资者并没有那么多的时间。这就是风投基金1517尽管痛恨pitch但是仍然被迫需要通过它来了解创业者及其项目的原因。一个好的pitch能够节省双方的时间。但是怎么才能做出一个好的pitch呢？1517提供了详细的指南。
我们讨厌pitch。
我们对于Pitch的第一原则是pitch并不重要。我们从来都不想在听完一次精心准备的介绍之后就做出高风险的决策。我们是在Thiel Fellowship成千上万份申请之后才知道了这一点的。（我们也痛恨申请。惊讶吧！）为什么？因为纸面上看起来不错的东西**在创办新东西的热浪中很快被烧掉。此外，信息就像水果：一开始很新鲜，一周之内就**腐烂。在种子阶段之前最重要的是品格、执行、内容、情商、创意以及灵巧——这些没有一个可以通过一次**议或者一份文稿就能可靠地了解到的。
我们偏爱pitch的是真正的故事（如果说有时候是推测性的话）。
我们喜欢不断展开对话。
相对于听你pitch，我们更想了解你，了解你的能力。知道你的性格无需花太长的时间。但要了解你这个人——那就得听听你的故事并且成为你故事的一部分。这需要时间。最好的情况是在我们考虑进行投资之前（也许是几个月，甚至好几年）很久我们就帮助过这个人。这样的话双方都有机**了解一起合作**是什么样的情况。
但是我们不**有想要的那么多时间。没人**有。我们想从我们的角度去了解你，你得迅速沟通你的想法，拿到钱，然后去干你的事情，但这两个需求是相反的。它们关系紧张。不过这种辩证关系之外还是多少有个平衡的。我们的指南目的就是要实现这种平衡。
我们之所以要推出这个指南，是因为我们认为要想成为一名成功的创始人，你得**讲自己的故事。Pitch deck（给投资人看的演示）绝对是其中的一部分。它是**，是我们开始的一种手段。尽管我们讲了pitch的种种缺点，但演示**还是要开的，你还是得解释一下你在做什么。这个没法绕开。所以我们**把我们方法背后的想法跟大家分享出来。
我们希望这里介绍的技巧能够传达出一些必要的标准期望，但是这些还不足以做出一个很棒的pitch。
要做到出色还需要什么？需要你，你的团队，你做的东西出色，pitch deck就让它见鬼去吧。Peter Thiel经常说起扎克伯格的给Facebook做的pitch在交付质量方面其实是相当糟糕的。Reid Hoffman说“那次**上有两点挺有趣的。一是虽然扎克现在已经知道怎么讲话了，但当时他很多时候就只是盯着演示一句话都不说。二是他说如果你们不喜欢这个（Facebook）的话，我还有别的点子，Wirehog。”
不过Thiel告诉扎克伯格说，这个点子“没有意思。”
可是既然pitch表达不清又中途放弃的话他们为什么还要投资Facebook？因为Hoffman和Thiel关注的是发展势头。Facebook以前所未有的速度在一个个大学园区迅速发展壮大。用户的互动已经预示了社交媒体的成瘾性有多强——学生注册后每天要上这个网站4次之多。
Hoffman说：“相对于马克说的或者没有说的东西，那个x因素对我们来说重要得多。”
Thiel的说法类似：“你总是有Shark Tank（一档创业节目）的印记。他们说了什么？说什么样的话才能拿到钱？但其实答案是我们两个——可能你比我多点——已经做了1年的功课，也许是10年前就开始了。我们已经为投资做好了准备。”
Thiel是指Hoffman思考社交网络已经好几年了，最早要追溯到1992年读了Neal Stephenson的《雪崩》。1年多以前他已经推出了自己的社交网络LinkedIn，他也认识Sean Parker，那个对扎克伯格影响非常大的人。
这个故事的寓意是说其最大作用的应该是你，你的团队，以及你做的东西。没有什么简单如“芝麻开门”一样的咒语，精美的设计、心理战术以高雅的用语并不能化腐朽为神奇。
然而——然而！——扎克伯格打磨他的想法是不**有错的。准备演示的过程有助于理清思路，让你的故事变得紧凑，并且提供了演示的联系机**。
作为一支非常活跃的基金，我们必须向很多投资者做pitch。所以我们分享的是过去3年的经验，这里面既有向投资者pitch的经验，也有我们跟初创企业合作以及头5年跟80多位Thiel Fellows合作的经历。
Pitch是一门糅合了讲故事、设计、劝导、戏剧、策略以及销售的艺术。它可以在各种背景下进行，从演示日的讲台，到众所周知的电梯演讲。记住，内容永远为王。所以不管情况给你的是60秒还是1小时，你都得想要调整自己的故事。
了解你的受众。这属于背景的一部分。如果你还不了解要见的对方，去Google他们的名字，研究他们的经历和兴趣。我们曾经到杨致远的办公室做过介绍，但是却错误地以为我们是在Hot Pockets家族办公室——这是一个巨大的日程错误。感谢上帝我们没有当着杨致远的人的面唱Hot Pockets的广告歌。“Hot pockets！”
否则的话就尴尬死了。
要记住VC或天使投资人的投资**。要了解他们之前投资过什么样的公司，尤其是你那种类型的公司。要根据演讲的地点定做你的演示。比方说，如果你在跟沙丘路上的VC的MBA助理谈的话，你可能就不要讲太多关于底层革命性的量子动力学的技术细节了。
你的指导美学应该是简洁和引人注目。Guy Kawasaki有一条10/20/30原则：10张**子，20分钟，字体不要小于30号（如果屋里有年纪较大的人的话）。
（即便安排给你1个小时，20分钟也是很好的经验法则，因为这样你就**有很多的问答时间，这有利于你开展说服工作）
Richard Feynman经常说如果你没法用简单的术语解释的话就说明你还没理解。
要培养一种把复杂的信息变得容易理解的感觉。如果你不知道怎么做设计，找**的人帮忙。Lambda Labs创始人Stephen Balaban总结很到位：“你已经动用了社**资本和时间折腾给投资人看的演示，所以一样可以花1000美元找位设计师来美化它。”（SketchDeck 或者 Unicorn Pitch Deck 这些初创企业可以帮助你做演示。）好的演示图表和流程图给人的感觉是既内容丰富也赏心悦目。
短期记忆的限制约束了你能够向对话的人传递的信息。且不说那10多个性能指标的缩略语，光是名字和电话号码在几秒钟之内就消失进记忆黑洞了。关于pitch deck还有一些有趣的研究表明，VC的注意力广度通常都是非常短的。他们看一份演示的平均时间你才猜是多少？4分钟。
幻灯**的次序不必固定。有人**把团队放到前面介绍，有的**放到最后。但你永远应该先从问题开始再到解决方案。
要让达成共识更加容易
修订修订再修订。我们给我们的基金找融资的时候，每次**后都**根据我们在**上注意到的东西对演示**进行修改。这既有非语言线索，也有直接反馈。要记笔记！有时候我们的奇闻秩事**让他们觉得非常无聊。有时候我们意识到某些信息需要着重强调。我们大概至少经过了30次重大的草稿修订。编制、优化和练习pitch需要好几周不断的工作。这是因为恰当地构建公司的愿景并且把它表达清楚就需要那么长的时间。正式亮相前需要大量工作和练习。
提醒一句。因为pitch牵涉到情感，很多人就想玩弄一些引起各种偏见的花招来影响人的判断。有的人读Robert Cialdini的《影响力》然后像一位把妹达人一样把书中的建议扩大化。他们通过“拽人名”（“下周我要跟Kleiner见面”）来捏造社**认同，或者讲一些不明确的合作关系（“我们正在跟Salesforce谈。”），或者试图给对方制造先下手为强的时间压力（“让我们的浪漫关系再飞跃一次。我们需要周五得到答案。”）。
还有一条比较烦人的施压技巧是最近YCombinator比较流行的做法，在演示日之后告诉投资者价格马上就要涨了（“所以早点投吧，下周可能你连电话都打不进来”）。我们敦促你忽视这些故弄玄虚的做法，把精力集中在产品、规划以及基本面上。这不是要你当耶稣，但是请不要骗人、说谎、操纵、搞阴谋、耍花招、误导、否认、疏忽、夸张……到头来这些东西**针对你的。正如一位有经验的VC一次在研讨**上对我们说过那样，“pitch deck唯一好看的东西应该是一张可验证的曲棍球趋势曲线图或者一次令人兴奋的现场演示。”
石头汤那个古老的民间传说讲的是几个饥饿的陌生人逐个说服镇上的人给他们配料去熬石头汤的故事。锅里的第一块石头说服了村民基本原料已经有了，现在只需要一些芹菜、胡萝卜、洋葱之类的配料了。这个故事的葡萄牙版旅行者是修道士。法国版的陌生人是从拿破仑战争中返回的士兵。
而在这个故事的硅谷版中，你就是那位旅行者。
我们**提供一些整体结构和必要元素方面的思考，不过我们建议不要把它当做是一成不变的公式。这些不是永恒的真理。把它看成是一首摇滚的底层结构好点，摇滚一般都有主副歌结构。这听起来非常公式化，但是想想看，甲壳虫就用这种形式创作出了237首不同的出色歌曲。莎士比亚写出了154首十四行诗；其中一首是如此出色以至于我们把它刻上了金唱**，带上了旅行者II，送出了太阳系。在模式化秩序的范围内是开源有发挥创意的空间的。
下面的幻灯**均出自我们投资的公司。其中一些还要改进的空间，我们互给出需要改善的理由。我们认为找到pitch或者演示**缺乏说服力的地方可能**对你有所帮助。
我们喜欢来自加州大学伯克利分校的材料科学初创企业Nelumbo的简单。它具有一种宽银幕式的品质，这一点很吸引人，其名字和logo很清晰，而解释他们做的是什么的标签非常简单。用色与众不同。可能玻璃上的水滴有点过于微妙、太过艺术，但鉴于我们认识他们已经好几年了，我们知道其实这是他们产品的演示。但是如果从来没听说过他们的人也许就不**注意到这些细节。但可能这足以调动读者的好奇心。
Nelumbo没有列上去，但是在封面列出日期和演示**的目的（比如给谁做的演示）有时候是有帮助的。
封面幻灯**的关键元素：名字、标签和日期
来自Huxly
Huxly建了一个平台让内容创作者通过Facebook Messenger、微信、Slack、Amazon的Alexa等实时渠道提交在线课程。在幻灯**上面看见“问题”这个词是很有力的。不过我们发现它的陈述极具普遍性，几乎可以充当所有营销和广告的问题用语。此外这句陈述跟这一段的第一句话也不一致。跟问题最接近的一句话是“亲自接触无法规模化。”每一位老师都有一对多的问题。老师面对的学生越多，内容就**变得更加泛化，更加不适合个人。但是如果他们针对个人的时间和需求设计一套定制化课程呢？这跟Huxly的目前产品**更更加契合。
有时候我们发现大家**瞄准孤独或者无意义这些范畴极大的问题。缓解这类问题当然值得付出时间和金钱。但是不要以为你的解决方案真的就能解决这个问题，因为自从我们从四足动物进化为人类之后这个问题就一直困扰着我们了。
问题有多大、痛点又有多大、浪费的钱有多少，需要的时间要多久等等，这些要尽量量化。
要在你的产品和问题陈述之间找到一致，办法是去问那些不替那你工作或者不爱你的人。问你的用户为什么他们喜欢你的产品或者服务。这是否跟你要讲的故事一致？找个人问这个问题，“我要讲的这张**子你怎么看？”通过这样来测试你的幻灯**。
问题篇的关键要素：用通俗易懂的语言陈述和量化你正在解决的问题。你的公司正在做什么？有没有使命？仔细检查一致性：你的用户同意你的问题陈述吗？
最好的不是一张幻灯**而是现场演示。跟体验Cabin为我们提供的服务相比，其演示**就显得黯然失色了。
不过如果不具备条件的话，设计的好的幻灯**也**发挥很好的作用。Cabin的这一系列幻灯**就漂亮地传达了其独特服务的冒险之旅。此外，他们的模型也比我们的有吸引力得多：
你能够量化的东西越多，越好。 Lambda Labs的这张**子就成功：
但是他们第一次发给我们的**子不是这样的。他们的第一版草稿是这样的：
白色的背景和强烈的光线下突出了产品，当然图**也很可爱。但是为什么你的产品就很棒呢？这张**子什么都没交代。
Cabin的演示**
这个幻灯**就设计得很不错，来自Cabin团队。看起来很棒，干净、易读，告诉了你每个人的角色，其中的一些成就。但关于Tom Currier 或者 Gaetano Crupi究竟是谁里面一句话都没说。也不应该说。但很多pitch和幻灯**就总是说这个——你是谁？我们不喜欢这个，肯定不是一个头衔。
甚至更重要的：你们这个整体是谁？你的团队的社**动态如何？当公司遇到无法绕开必须面对问题和障碍时**发生什么？这些都不需要出现在介绍团队的幻灯**上。
种子阶段在评估机**时几乎每一位投资者关注的都是这三个主要元素：
尽管所有投资者都通过这三方面去衡量一家公司，但是其考虑额优先次序不同将定义各自的风格。Marc Andreessen说：“在如何考虑资助对象方面风投家各有各的秘密方程式。结果表明他们考虑的是一组共同的要素。Peter Thiel是个例外，他脑子里还有6个其他因素但是从来不告诉过别人。但其他人的考虑因素均可归结为市场、产品和团队的组合。”红杉资本，尤其是Don Valentine比方说，就以优先考虑市场而不是团队著称。Khosla Ventures对pitch deck的看法也是这种倾向——“我们几乎完全根据种子轮融资路演的幻灯**来决定投资对象。幻灯**很糟糕？我们有可能**忽略这个机**。”
我们最看重的是团队，然后是产品和市场。如果你跟我们每一样看重团队，那就不**主要看幻灯**的质量来决定是否投资。就像前面拿Thiel-Hoffman举的例子一样，你可以说他们颇为关心产品。就算扎克伯格这么伟大的人，他们也不希望他去做Wirehog。他是一位可以做任何事情的出色工程师，但Thiel资助他是为了做Facebook的。既然我们投资的是最早期阶段，混乱是一定**压倒秩序的。所以我们需要评估这支团队是否具备将那种混乱转为上升轨道的特点。
我们从2010年开始就认识Tom Currier了，当时他申请了第一批的Thiel Fellows计划。他的申请给已经看了150份申请的Danielle留下了深刻印象，至今仍记忆犹新，当时她的反应是：“哇哦，就是它了！这就是我们想要找的人！”。8年后，我们可以毫不夸张地说Tom就是创造力的源泉。像Tom这样的人在法国或者日本是不可能出现的。那里的土壤培养不出这样的人，就像我们没法种出Champaign葡萄或者做出最好的寿司一样。他的魔术师般的脑子一小时就能想出5个疯狂的点子，其中4个可能很古怪，但另一个也许**改变我们的生活。
但是除非你听过他讨论如何在明尼苏达用竹子来起房子，否则是不知道这一点的。或者只有看过他给WeWork安排的用于改善洗手间等待时间的马桶垫脚凳；或者Kudavi，那个他想在旧金山 2小时以外的地方建立的城市。
由于我们认识Tom，所以我们能确保其中的阴阳平衡。Tome向我们介绍了Gaetano，他不仅是一位出色的经营者，对品牌和设计的理解也非常深——作为制**人他还曾获得过格莱美奖提名。这两个人在一起产生了1+1>2的效果。我们推测Cabin正在创建一个全新的市场，他们的汽车非常炫，但是我们资助这支团队首先是因为那些幻灯**以外的信息。
Loomia的团队幻灯**
Madison Maxey的确是Loomia的创始人兼技术领导。不过再次地，我们认识她已经5年了，她是非常令人敬畏的，也是一流的投资者。所以我们也是第一个投资她公司的人。光看这张**子你是没有办法了解她的特点的。
团队幻灯**的关键要素：头像、姓名、职位、主要成就。
附注：Danielle没法容忍从未管理过团队的创始人自称CEO和CTO。这就像是一支只有两个人的军队自称为将军一样。他的立场时创始人要通过培养团队进入到那些角色来赢得这些头衔。在她看来，最好还是先自称为创始人，头衔用得低调一点（客户发展和销售领导；技术领导）。
再扯一下，虽然有点离题，但这一点很重要。团队比市场重要，但是市场仍然不容忽视。
这是种子轮投资者在pitch期间以及调查机**的时候需要回答的最艰难的一个问题。因为我们见过很多很棒的人。也许甚至他们还有一个非常好的产品，发展势头也很强劲，只是规模有点小。然而，我们必须问自己的是，这支团队和产品有没有办法扩充成某个大规模的东西？（用硅谷的行话来说，有时候你**听到某人说，“这家公司可扩充性强吗？”）
现在，作为VC我们必须要问的是“这个能成规模吗？”，天使投资人是不**这么问的。这是因为作为一支基金我们需要投资产生可观的回报，而天使可以容忍小一点的乘数。鉴于我们投资组合的大部分都**失败或者只能保本——哪怕是出色的团队亦然——我们需要少数的赢家能够像莎士比亚的十四行诗那样能去到星际旅行。这就是VC投资组合收益率强大的幂次定律。
我们这里“上规模”是可以量化的：一流基金的回报至少应该在7到10年内达到初始融资的3倍。如果我们拥有一家公司5%的股权——并假设这是唯一一家一飞冲天的公司——则作为一支2000万美元规模的基金，这家取得突破的公司需要在IPO或被收购的时候有12亿美元的市值。也就是说，我们对这家公司的总投资到IPO的时候价值应该有6000万美元。
Peter Thiel：“根据幂次法则分布，你需要提出这个问题：‘有没有这么一个合理的场景，使得那种情况下我们拥有该公司的股权价值**比整支基金都要高？’”
那是一家巨型公司。这样的公司很稀有，但我们自己已经见过这样的公司。尽管不是一家初创企业。写这篇文章的时候以太坊的市值大约是700亿美元，2013年我们见了Vitalik Buterin并且在2013年把他招进了Thiel Fellowship，当时他只是又一名有点阴柔气质的工程师，在一家工业大学的校园讲堂的荧光灯下对着我们眨眼睛。
Michael 2014年的天才预见没有转化为行动。但是他的朋友Joel却把500美元变成了40万美元。
这就是“上规模”的粗略定义。现在我们可以说“扩张”只是一种达到目的的手段/路径。我认为把扩张框定位手段而不是结果是很重要的，因为这样你就**摆脱对可以让公司上规模的底层技术类型的迷恋。硬件、软件、可重用火箭、免疫疗法……是的，但你怎么才能规模化呢？有时候扩张隐含着加速的意思——在短期内迅速的发展率，这甚至可以为你增加一种竞争性优势的要素。这种情况下也许Facebook的扩张方式就跟麦当劳的不一样，即便到最后它们都成为了大规模的公司。
无论如何，你在给投资者讲故事的时候都应该考虑所有这些背景，因为它们**说明“扩张”和“规模”是什么意思。
要想了解公司如何可以实现这个，我们在进行尽职调查的时候依靠两种心智模式：
对于（1）——芝加哥有多少钢琴调音师？如果某人要介绍的是针对钢琴调音师的产品的话，就可以用一个打动人的故事，利用貌似可信的假设来详细阐述这一估算，然后再展示公司可以如何利用从芝加哥学到的东西把他变成一本“手册”，复制到洛杉矶、旧金山、华盛顿、波士顿等等。而一旦整张地图都被覆盖的话，总市场就可以变得相当庞大。
另一组垫脚石是人口统计。Facebook从精英的常青藤联盟学校起步（18到22岁），然后进一步扩张到排名前20位的大学，接着是所有高校，然后到高中。这似乎是地理上的扩张，但主要还是按年龄段的。面向所有公众和老人不是第一步，而是最后一步。
对于（2）——VC看待到达A轮是有一套标准的基准指标的。比方说，投资者现在的标准是做面向企业的公司的经常性年收入应该在50到100万美元之间。现在再回到费米问题：这家公司如何才能在未来18个月内从0收入做到100万美元的年收入呢？
如果我们对创始人针对（1）、（2）问题的回答感到满意的话，就**分配可能性给各种不同的结果。然后我们**对这是一家“初创企业”还是“出色的小企业”做出主观判断。显然我们想要的不是后者。
下面这张幻灯**是2016年Maidbot的，我们第一次见到其创始人之一Micah Green时愚蠢地错过那个机**。他们做的是酒店客房、大堂、走廊以及**议室的扫地机器人。
这属于典型的自顶向下分析，这在一定程度上是有用的，但没法说清楚这种潜能跟Maidbot的起点有何关系。从无到有的垫脚石在哪里？Micah向我们解释了他是如何在万豪、喜达屋和希尔顿做试点的。然后他提出基于这些成功的试点，那些客户可能**扩展到x数量的酒店。这就是生意了。我们本来应该更仔细听听他的想法的。虽然最后我们投资了，但那已经是6个月后了。
这一张的文字太多，但还是非常好地说明了垫脚石原则：
你知道美国员工数在20到250的金属加工厂有多少家吗？15200！
现实点。总之不要说什么你**拿到那1万亿美元的1%之类的话。自顶向下分析**让你得出疯狂的结论，就好像你是一个蓝海市场唯一的行动者一样。如果你糊弄人的话，我们也**糊弄你的。
这是不现实的，完全是不接地气的概念。
机**篇的关键元素：用图表和流程图展示你的费米估算。讲述一个能打动人的故事，说清楚你打算如何从早期采用者发展到主流人群最后到滞后者。
我们的汽车时不时**在路上撞死兔子。我记得费米有一次在旅途中基于车速和被撞死的兔子数计算起每平方英里**有多少只兔子的问题来。基于粗略数据和合理假设想出大概的答案给了他莫大的乐趣。
——John Archibald Wheeler谈真子、黑洞及量子泡沫
传奇的曲棍球棍……
我们投资的一家公司的收入和利润发展情况
这个地方要老实。不要光挑最好的数据。一个常见的错误是讲增长百分比又不讲基线是多少。“我们的周增长率达到了50%！”是，但如果你是从10发展到15再到22的话，这没什么了不起的。
如果你只有少数试点用户——或者只有一位的话，放张照**出来给我们看看他是谁，跟我们讲讲故事，说说他是怎么尝试你的原型的。这没关系。来自一位客户的故事如果动人的话价值要比50位未知客户还要高。
晚期阶段的圣杯已经隐隐若现，那是一个令人不快的词，叫做“CAC与LTV之比。”CAC是指客户获取成本（Customer Acquisition Cost），LTV是指客户的生命周期价值（LifeTime Value）。
这么说吧，假设你以每月10.99美元的价格订阅了Netflix。Netflix的数据表明，一般用户的订阅**保持3年。那么你作为客户的LTV就是10.99美元*36个月（395.64美元）。但是这一切都是后面才确定的，因为在种子期和种子期之前商业模式尚未明朗。这时候还太早。客户获取成本也在奔忙的迷雾中看的不清不楚，因为CEO可能得敲了1000次门之后才能找到一位感兴趣的客户。尽管如此，描绘一幅未来的现实主义肖像还是很有意义的。
如果你正在开发硬件，提供一下对销货成本（COG）的分析。你的电子产品成本构成是怎样的？
最后，你怎么赚钱？
幻灯**的关键元素：收入、客户的聚类分析，解释你如何把服务换成钱。
Michael称之为“要花好几个钟头”的幻灯**。几乎在所有的电视购物中推销的人都**展示目前的办法是如何的低劣。“用小刀切这些蔬菜要花费你几个小时！”
先别管那把拍拍刀，这张幻灯**你要传达的是对于那些想要解决问题的人来说现在这个痛点有多痛。再次地，在花费和时间损失方面的量化程度越高越好。这又引出了……
光说你跟竞争对手有何不同是不够的。你还需要解释一旦对方赶上来并且模仿你的话将如何维持这种差异。
说到设置被模仿的门槛，有时候也被称为“护城河”，或者另一个不那么生动的说法，“防御性”，这应该是一种没人能抄袭的神奇技术。这可以是网络效应。可以是只有你的算法才能使用的专有数据集。可以是病毒传播力。
如果是酒店枕头的话专利是不错的防御手段但是这是难以维持的。我们还没有发现在这么早的阶段专利可以维持竞争优势。为什么？因为你还没有足够有钱到可以去维护正义。作为一家现金不到100万美元的初创企业，你没有资本把资源浪费在对钱比上帝还多的巨头发起诉讼上。尽管如此，专利还是明确了财产权，这对授权和收购是有用的。
用关键数据或者类似这样的图表展示你在竞争格局中的位置：
Pillar做部署在建筑工地的传感器，还有一个软件分析平台来监控和管理数据。这种直接的功能对比图相当常见。量化比较**更有说服力——如果你能证明自己要好10倍的话，这是梦想——但如果没有的话，说明其他选项的弱点和不完整就是次优选项。
竞争力篇的关键元素：解释产品差异化的图或表。你的没人能复制的不公平优势在哪里？
告诉我们为什么你需要钱，这笔钱跟走到下一轮融资有何关联。Startup Jackson讲得很好。你的故事应该有以下的轮廓：“我们预计X月之后将**进行A轮，届时我们将达到Y指标。我们认为我们需要Z这么多的钱来招聘A—C，通过D策略来发展。”如果招聘的A—C有名字和图**的话更好。
有时间和里程碑的图形化展示总是很好的。就像其他的幻灯**一样，越具体越好。在**上，你可能还可以再深入讲讲你打算如何扩展团队，但是也要让我们知道你打算如何招聘，因为找到和挽留人才是这项工作最难的部分之一。
投资工具。在公司生命周期的最早期阶段，设定估值是一门很困难的艺术，因为商业模式还未得到证实，未来充满不确定。硅谷和其他地方的做法是一套标准实践和法定协议来为双方降低交易成本同时提供保障措施。其中之一是可换股票据，一种被赋予了股票转换权的公司债**，也称可转换债**。发行公司事先规定债权人可以选择有利时机，按发行时规定的条件把其债**转换成发行公司的等值股票（普通股票）——在下一轮风险融资时这些债****转化为股权。票据帮助处理了估值难的问题因为它把股票定价延缓到了公司成熟阶段。另一方面，投资者需要一些保障，所以可换股票据也吸收了估值上限和折扣的概念。上限设定了投资者在后续融资中支付的最高股价；折扣减少了票据所有人支付的每股价格，通常大概是20个点。未来股权简单协议（Safe：simple agreement for future equity ）跟可换股票据类似，不过投资者买的不是股票本身，而是在权益融资时购买股票的权利。SAFE也可以有估值上限或者不受限，就像票据一样。不过投资者买的不是债**，而更像是一种权证。因此，这里面用不着明确条款或者确定利率。要想了解更多信息，可转换债**可参考TC的文章，而SAFE是Y Combinator发明的，这里有详细解释。
设定价格。如果你已经有承诺资本并且就估值上限或者其他关键条款达成一致，说出来都有哪些。但如果你还没有的话……
我们愿意做第一个跟你谈的人。如果有幸成为第一个资助你们的人的话我们**感到非常兴奋。不过比较棘手的是双方就估值上限达成一致。其他正在崛起的初创企业如何？尽管有时候比较晦涩难懂，但种子期及种子期之前的市场是存在的。投资者和初创企业似乎都集中在某个频段上，具体在哪里要取决于资本的稀缺性以及初创企业的热度。我们2015年刚开始的时候，有产品和少量客户以1000万美元估值上限融资100万美元的团队还不常见。这就是个很火的市场。但此后逐渐冷却了。
再强调一次：比较越具体越好。也许你所在行业最近有一家公司融到了种子轮而且你也了解他们的条款。但是你们比他们发展得还要好。跟我们讲讲。
另一个比较的信息源是加速器计划。你是不是跟YCombinator或者TechStars可能**接受的公司相似？那你的terms应该就跟那些计划提供的一样——好吧，好吧，不完全，因为YCombinator是用一揽子好处换取你7%的公司股权。但这是一个很容易记住的基线。
有时候我们也**跟出自YCombinator训练营的少数几家公司见面，他们介绍的时候给出的都是一样的估值上限，全然不顾各自有何不同。他们都说“合伙人告诉我们这是一个合理的上限。” 一句忠告：绝地武士YC合伙人不能决定你的估值上限。只有你可以。掂量自己估值的时候要有点逻辑和理性。
关键元素：列出要花钱的项目的详细清单，里程碑的时间表，要融资的总额。
确保大家知道如何找到你和联络你。下面这张是我们自己的演示**：
要：
不要：
这是别人发给我们的演示。产品跟素材照**毫无关系。
资源：
奥格威的《奥格威谈广告》。这本书令人捧腹。也非常有才。他是Don Draper（《广告狂人》主角）的原型。“我创作广告的时候不希望你告诉我你发现它‘有创意。’我希望的是你发现它实在是太有趣了以至于你要买下那款产品。埃斯基涅斯讲话的时候，他们说，‘哇他讲得多好啊。’但德摩斯梯尼讲话的时候，他们却说，‘我们向腓力进军吧。’”你的介绍材料也应该追求这样的效果！（目标是让人行动而不是让人对你的材料留下印象）
故事讲述：皮克斯（玩具总动员）的Andrew Staton谈《伟大故事的线索》
写作：奥威尔的《政治与英语》——避开官僚主义和商业术语的很好指导。还可以参考Steven Pinker的《写作风格的意识》。
Scott McCloud的《理解漫画》——理解视觉故事与脚本的原则。
Deck的优秀例子：
书籍：
原文链接：https://medium.com/1517/a-1517-anti-pitch-playbook-683f70ffa85c
译者：boxi，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。
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