时间: 2021-07-30 11:53:05 人气: 7 评论: 0
编者按：本文作者是Uber在亚洲的负责人，在负责Uber亚洲业务的短短4年时间里，他管理的员工数量从7人猛增至1500名，所负责区域的年营收从零增长到数十亿美元，业务覆盖的范围从2个国家扩大到15个国家。在这篇文章中，他将自己在Uber工作期间积累的最有价值的经验进行了总结，涵盖管理类、组织有效性、企业文化、人员发展、产品开发、市场营销与公关、战略规划和财务管理等各个方面，希望对大家有所启发。因文章较长，为方便阅读，特分为上、下两篇。
《Uber 亚洲主管：业务从 0 做到数十亿美元，我积累了7条宝贵经验（上）》
2013年，当Mike Brown到东南亚开始负责Uber在该地区的业务增长时，他的处境与一位成长阶段的创业公司的创始人非常相似。最开始的时候，他管理的员工数量只有7名，正是这些人找到了Uber在该地区实现强劲增长的四大秘诀：
就像一个进入高速扩张阶段的初创公司一样，所有这些工作都显得同样重要和紧迫。但是Mike和他的小团队最终找到了一种让自己分别冲刺的方法，从而最终打造了一支由数千人组成的、遍布在15个国家的高效团队。在此过程中，他们打造了一套系统，这套系统能同时帮助他们的员工和产品实现不断地扩张和改进。
如今，Mike已经回到美国准备迎接自己下一场冒险。回顾了自己的这段工作历程后，Mike决定将他在Uber亚洲工作期间积累的最有价值的经验写下来和其他创业者分享，让大家知道要想在艰难的市场中打造高速增长的业务都需要采取哪些措施和策略。
现在，Mike将把注意力转移到创业公司需要支撑的四大支柱上，以打造一家能够变革市场的大企业：人员发展、产品开发、市场营销和战略规划。以下是Mike分享的最有价值的一些建议。
你公司里最快乐的人应该是那些每天与你的客户交流互动的人。这些人提供的互动体验直接决定了他们接触到的每一个客户对你公司的感受。因此，要加大对一线员工上的投入（相信我，一线员工往往最容易被忽视的群体，大多数公司通常重视的是高级管理人员的幸福感和满意度），努力确保他们的幸福和真正的满足感。
确保一线员工获得应有的报酬、职业发展、工作与生活的平衡、资源和支持，从而让他们每天都能很兴奋地投入到自己的工作中。如果你不这么做的话，后果就是你的顾客的满意度和忠诚度就**下降。
你必须这样做，这样你才能以一套客观的标准而非随意的标准来评估团队成员的绩效。这能让绩效管理变得更好、更有效率，因为管理者和直接下属都可以根据可衡量的具体目标来讨论绩效，同时可以根据定义过的直接下属所担任角色的胜任特征来衡量绩效。要确保在与下属进行过有关绩效的谈话之后，下属知道自己在哪些地方是胜任的，在哪些地方是自己目前还没有完全达到要求的。这是你为每个员工提供自我提升计划的基础，这让你能够跟踪每一个有待提升的领域的进展。根据我的经验，你需要早点奠定这个基础。
提拔晋升应该部分基于一个人的胜任能力，部分基于他的职责范围。有可能某个人在自己的岗位上有很强的胜任能力，但是如果他的职责范围没有大到让晋升变得很有说服力之前，这个人可能依然无法得到晋升。理想情况下，你的团队中的每个角色都有一组与之相关的胜任特征，同时也有一个职责范围定义，这样就能有一个明确的、可衡量的方法来确定晋升是否合理。清晰的角色胜任特征和职责范围可以让谁获得了晋升或获得了新的机**以及为什么如此变得无可争议。这能够让绩效管理变得更客观、更不武断。
你的团队中的晋升需要经过一个跨职能审查流程，因为在公司中，一个人的职位越高，他们就越需要和其他人一起协作。如果有个人很聪明但无法很好地跨团队协作，那么就不应该将其提拔至跨职能部门协作是一个核心技能的管理岗位。在确定是否晋升一个人之前，确保所有与这个人存在协作关系的其它部门负责人都参与到晋升与否的决策中来。这就是正确校准的方法。这种方法还能暴露你在你的下属是否能有效地与其他部门进行协作方面存在的潜在盲点。
你不能指望第一次进入管理岗位的新晋管理者们在没有得到很好地指导和培训的情况下就能做好管理工作。然而在科技行业，我们经常招聘和提拔缺乏经验、但非常有才化的年轻人。现在，我非常喜欢招聘干劲十足、积极性很高的人来负责新项目并担任管理者角色。但是，我也知道，管理是一项关键技能，一家公司必须要为新晋管理者提供培训，从而让他们以及他们所服务的公司获得成功。对新晋管理者的主要培训领域包括：
为了帮助新晋管理者在Uber亚洲团队中找到一个适合自己的发展方向，我们试行了一个名为“Uber管理者体验”的培训项目。我们的目标是让所有的新晋管理者在刚刚得到晋升之后都能参加这个培训项目，让他们养成健康和高质量的管理习惯，培训老师是资深的管理者。拥有一个像这样的正式培训项目是一种进入管理岗位的重要仪式。它不仅能提供良好的基础，也能够帮助新晋管理者认识到他们与前同事的关系需要发生改变，其中一些前同事可能**变成他们的直接下属。我发现，如果没有得到经验丰富的管理者的帮助和培训，新晋管理者要顺利完成身份转型**非常困难。
缺乏经验的管理者往往不知道自己在掌握权力后该如何表现得与众不同。他们之前可能只是某人的同事甚至是朋友，现在他们变成了老板，或者变成了前老板的平级同事。要想打造一家成功的公司，你需要帮助这些新晋管理者了解人际关系是如何需要改变的。如果他们不适应这种类型的演变，就要让他们知道管理岗可能并不适合他们。
为了帮助新晋管理者顺利完成这一身份转变，设置专门的培训时间来做这方面的领导力培训。为新晋管理者设置一些场景，问他作为同事该如何应对这个场景，作为管理者又该如何应对这个场景。这里举一个具体的场景案例：“经过彻夜加班工作后，你的一个下属（之前是你的平级同事）建议团队去酒吧喝酒放松。作为团队的管理者，他应该知道，他需要为团队营造一个安全的、彼此尊重的环境。如果他决定参加，而且表现得非常热情，他后来可能**发现有人**迫于压力而同意去酒吧喝酒。你不可能指望一位新晋管理者能够考虑到每一个可能出现的情况。帮助他们设想他们可能**遇到什么情况，如何应对这些情况，以及如何营造一个包容性比较高的环境。
我现在依然记得我多年前开除的第一个人。我拖了6个月时间才真正让那个人离开。我知道他的表现不符合他所在岗位的要求，但我无法鼓起勇气去和对方进行这场艰难的谈话。一旦我最终做到了，我就能招聘一个更强大的人，我现在非常痛恨自己当时等这么久才去开除不合格的员工。
我了解到，对于那些不符合团队要求的员工，年轻的管理者们往往**一拖再拖，不**快速将其开除或调岗。他们希望事情**有所改变，他们想避免不愉快的谈话，就这样，他们让那些本来表现不佳的员工变得越来越糟糕。更资深或经验更丰富的管理者必须认识到，等到发生这种事的时候，他们必须给年轻或经验不足的同事压力，让他们积极应对这类情况。明确地说，开除表现不佳的人并不是应对这种情况的唯一解决方案，如果当事人掌握的技能能很好地满足另外一个岗位的要求，那么积极主动对当事人进行调岗将是另一个可行的解决方案。
如果你是一名资深管理者，在每次业绩考核周期结束时，要特别注重与你的下属沟通他们的工作汇报。逐一检查每个员工，逐个讨论当事人的优势、有待提升的领域和最近的绩效考核成绩。
对于优秀的员工，你希望管理者有一个清晰的计划来提升、挑战和培养他们，让他们能在公司里呆很长时间。这些优秀员工的成功和幸福将在很大程度上决定公司业务的发展。
对于表现不佳的员工，管理者必须制定含有具体时间表的员工提升计划，从而帮助这些人获得提高。对我来说，一项员工发展计划包括与表现不佳的员工进行清晰的讨论，清晰地强调他们在哪些方面没有达到要求以及背后的原因，在这个过程中必须列举具体的例子。这个员工提升计划还应该包括一个固定的时间表，让员工展示自己的改进情况，以及员工必须达成的明确的KPI。这个员工提升计划还必须清楚地说明后果，这样以来，如果员工不符合双方达成的协议，他们就知道**发生什么后果。
针对优秀员工和表现欠佳的员工，你的公司都必须制定相应的提升计划。在Uber，当我们日渐成熟后，我们开始每六个月就对每个人制定一次这样的提升计划，这对我们团队的效率产生了很大的影响。
为你管理的每一个下属分别创建一个Google Docs文档、文件或工作表（我使用的是Todoist应用）。在上面快速记下他们每个人的进步以及你给他们提供的实时反馈。这样的档案（如果能够保持一致的话）能够让你每个季度末绩效评估工作变得更加容易。它能够让你引用特定的案例，这能够让评估变得更有价值、更具操作性。在Uber，我们每六个月都**进行一次正式的绩效评估，这在我看来非常好，因为这样就能给大家足够的时间在需要改进的地方取得进步。这并不意味着你不需要在每个季度做一次非正式的绩效评估。绩效应该是你工作的重中之重。
绩效评估结果不应该让被评估者感到惊讶。如果一位管理者的工作做得出色的话，反馈将**非常频繁，以至于绩效评估更多地是关于已知问题的双向讨论，而不是一个问题的集中大揭露。
产品开发需要做到自下而上，这样一来，负责产品功能的团队才能从用户那里获得适当的反馈，包括哪些功能有用、哪些功能没用，以及客户是怎么评价的。此外，产品开发也必须做到自上而下，即产品通过愿景来引领客户。以每半年为单位来打造这两个并行的流程，这可以帮你在客户所反馈的产品缺点和需求与主动引导客户走向一个客户自己可能看不到的美好未来之间取得平衡。
在Uber，为了做到这一点，我们**要求每个区域的业务负责人根据客户报告的问题、竞争分析、新兴趋势来创建一个按优先级排序的产品需求列表。这就设置了自下向上的优先级顺序。然后，我们将其与由公司负责人制定的自上而下的愿景进行权衡，以引导客户获得某种特定的体验。
自下而上的产品需求列表主要用于处理“破窗效应”和小的改进，从而让产品更好地运行。自上而下的优先事项是变革性目标，反映了公司是如何重新设想客户做某件事情的方式的长远眼光。
你需要召集利益相关方来进行适当的讨论和权衡，从而形成一个最终的优先级列表，这个列表同时包含了自上而下和自下而上的需求列表。一旦完成了优先级列表，这对公司业务将**非常有帮助，因为负责人可以用其来沟通结果、产品新规划的基本原理（包括为什么在规划中删除了某些产品功能需求）以及可交付产品的时间表，从而更好地团结整个公司。
我的一个名叫Lucia的同事不久前在我们所负责的区域运行了一个杀手工作室。她让我们把羊皮纸贴在墙上，写下Uber司机与我们公司关系的各个阶段。下面是我们写下的内容：
对于这四个阶段中的每一个阶段，我们都确定了一些关键的体验，比如上网、接单、开车去接乘客、导航到目的地、获得报酬，以及寻求客户支持。然后，我们对所有这些体验的实际情况进行了评估，并将其与我们希望为司机在每个阶段提供的理想体验进行了比较。我们通过提供司机焦点小组的运营和产品数据来支持这个工作。
我们将所发现的客户旅程的几个阶段的实际客户体验和我们想实现的客户体验之间存在的差距与产品团队的成员进行了共享，这样他们就可以制定一个行动计划，一个一个地缩短这些差距。运营和客户支持团队也研究了这些差距，并制定了他们自己的计划，以便让我们更接近于实现理想的客户体验。
我了解到，通过将来自不同职能的团队成员聚集到一起来规划客户旅程，并发现实际的客户旅程与理想的客户旅程之间存在的差距，我们就可以让所有人齐心协力来提升客户体验。我们也都能够很清楚地看到我们的日常工作是如何帮助实现这个目标的。这个练习激发了我们与客户的同理心，它有助于思考我的团队是如何组织起来的，以及他们之间的工作是如何分配的。
客户与品牌和产品之间有强烈的情感联系（既有积极的情感联系，也有消极的情感联系)，这是促使他们做出购买决策的重要因素。你的营销工作的目的就是让客户与你的产品或品牌之间建立积极的情感联系。虽然通过我们经常追踪的短期指标是无法衡量这项工作的好坏，但它却是至关重要的。
“当我们公司的名字被客户提及时，我们希望客户如何评价我们的公司？我们希望客户对我们有什么样的感觉？当客户想到我们的公司时，客户对我们公司产品的品质的印象是什么呢?”对于这些问题，你需要让你的所有团队成员都有同样的答案，如果大家对这些问题没有什么同样的答案，那么你就需要在公司内部一遍又一遍地强化这些信息，直到大家对这些问题的答案都是一致的为止。
你必须投入足够多的时间和精力来创建和细分你的客户群体，你要基于不同的客户画像来完成这个工作。客户为什么**喜欢你的公司？他们的动机是什么？了解这一点后，你就能针对特定的客户生命周期来制定相应的营销和公关策略与营销活动。这能让你获得巨大的回报。你可以为特定的客户群体介绍推广新的产品使用场景。你可以为处在不同购买阶段的客户群体制定不同的购买唤起方案。通过这些方法，你就能获得撬动用户的更多力量和杠杆。
例如，对于Uber来说，司机决定入驻Uber平台当司机的原因是各不相同的。有些人是专职司机，有些人是为了定期增加自己的额外收入，有些人是为了通过开车存钱来准备自己的婚礼或度假。搜集特定市场的客户洞察数据能帮助我们了解有关客户的统计数据和心理图案，从而根据动机进行客户分类。这将**影响我们的营销渠道以及我们通过这些渠道发送的营销信息。
在正确的时间用正确的信息触达正确的客户群体对客户转换和留存有深远的影响。
在制定公司业务年度计划的同时，要制定你的营销计划。根据你的少数几个明确的目标来确定用户获取、品牌传播和生命周期活动规划。这样你就可以将更多的资源和时间用于那些长期的、真正重要的活动。
在数据中寻找模式，以预测客户何时可能**流失，然后制定策略来阻止客户的流失。开展相关性研究来找到客户流失的早期征兆，这将是一种有用的预测工具。你可以从中了解需要在哪些方面改变你的服务交付，或者主动用定制的沟通话语与客户沟通，这样你就可以在失去更多的客户之前改变你的客户体验并对其进行干预。
你必须清楚地知道营销支出的投资回报率。通过购买和使用合适的技术产品来了解哪些营销渠道的效果最好是非常值得的。我在这里就不推荐哪些第三方工具或技术才是最好的了，不过我知道，如果没有正确的工具的辅助，你将**完全基于错误的数据或者毫无头绪地做开支方面的决策。你不知道需要在哪个营销渠道上加倍投入，以及何时该加倍投入。
在Uber工作期间，我对理解不同的营销获取渠道的成本曲线有了真正的理解。这使我们能够确定我们何时在一个特定的渠道了做了过度投入（例如打折促销），以及我们何时该通过将促销预算转移到另一个客户获取渠道上来实现更好的增量增长。
然而，要想准确地建立用户获取渠道成本曲线，你必须有良好的归因跟踪，了解不同营销渠道的效果，并根据渠道计算相对的客户获取成本。如果你没有成本曲线，或者你的归因模型不正确，那么你在营销上投入的钱只能白白浪费，实现用户增长更是痴心妄想。
营销活动应该与你的公关策略紧密结合，这样不同的职能部门就能紧密团结，进而形成一股强大的力量。让法务部门的人员也参与进来能够避免潜在问题的出现，引导你绕过你不知道的陷阱，并且保护你因为你自己的问题而造成的伤害，你从中可以节省大量的时间和精力。
不要想当然地认为让其它职能部门也参与进来**减慢你的进度，实际并非如此，它们**加快你的进度。在营销计划中，负责法务和政策的人员也应该占据一席之地，这样你就可以让活动日程与你希望在内部和外部传播的关键信息保持一致。通过这种方式，每个职能部门都能提前获得完成工作所需要的信息，从而确保活动的成功，并避免意外问题的出现。
并不是所有的客户都是一样的。光追踪客户的第一次访问或第一次接单（Uber的案例）是不够的，最好要评估客户第50次购买或第50次接单时的客户获取成本，以更好地了解不同的用户获取渠道的效果。购买低质量的用户是没有用的。在制定用户获取策略的时候，你需要将高质量、高价值的用户与低价值的用户区分开来。如果运营的是一个平台型市场，针对平台的供需双方都要这么做。
作为一个推论，从客户支持和客户生命周期管理的角度看，低价值的用户和高价值的用户需要区别对待。第一步是建立数据基础，这样您就可以知道哪些用户是高质量用户，以及在哪里可以获取这类用户。
正如Uber的前公关和政府事务负责人Rachel Whetstone经常说的那样：“要想请朋友帮忙，你首先必须有一个朋友。” 这在媒体关系的背景下是非常重要的。不要等到你需要媒体记者帮忙或发生了一些非常糟糕的事情后才想到与记者建立联系并让其帮忙，因为到那时已经太晚了。
处理好与媒体的关系是一门艺术。公司创始人和高管应该在接受媒体采访前找到一个受过训练的媒体专业人士对自己进行指导。记住，你有自己的故事和叙述风格，你有权利坚持你自己的故事和叙述风格。
记者的工作就是让你说一些能够组成一段故事的话，而这个故事往往不是你最感兴趣的，也不一定是真实的。不管记者问你多少次对答案有诱导性的问题，你都不要回答。如果记者对此感到失落沮丧，要知道这并不是你的问题。你必须学**主导采访，不要想当然地认为你必须回答记者提出的所有问题。要想让自己能够更加自信从容、游刃有余地接受记者的采访，最好的方法就是在采访之前找一个朋友或同事来对采访进行模拟，提前想出应对各种问题的答案，准备好应对各种难题。
经验法则：如果它没有发生在Facebook、Twitter或微信上，那么就等于它不**发生。确保你有一个很好的社交媒体倾听工具。有关你公司的一个问题正在社交媒体上被大家讨论和它出现在大众媒体上是两回事。如果一个事件或问题没有在社交媒体上被大家关注和讨论，那么它对公司的影响可能要小得多。毕竟，大众媒体不**成就或或毁掉一家公司或它的声誉，真正能成就**毁掉一家公司及其声誉的是客户和他们使用你的产品或服务的体验。社交媒体是用户消磨他们的时间和分享他们想法的平台。如果客户出现在这些平台上，那么你也应该出现在这些平台上。对于谁在社交媒体上说了有关你公司的什么内容以及产生了多大的影响，你都需要进行很好地分析。
在我管理的团队中，财务规划和分析负责人制定了一个跨部门的财务规划流程，这样我们就可以在六个月的滚动基础上制定详细的运营计划。他将作为一个早期预警系统，识别那些偏离了原定规划的市场，他将和我一起帮助偏离正轨的市场重新进入正轨。如果市场环境发生变化或有关我们业务的新信息曝光，他将重新预测并制定一个新的计划。在我们考虑一些主要的战略性项目时，如并购和潜在的合作伙伴关系的建立，他**通过制定一个财务规划来提供帮助。他还**在与各个市场合作找到运营更精简、更高效的业务的机**中发挥主导作用。
我很幸运能够在Uber与一位非常优秀的财务规划和分析高管共事。他对我们的业务以及不同产品和市场的细微差别有非常深入的了解，因此他可以根据我们在该地区的总体战略做出权衡。
毫无疑问，你希望团队中负责财务规划和分析的人员具有很强的分析能力和细节导向能力。但一位真正优秀的财务规划和分析负责人是精通如何将预算分配和权衡与对业务有益的东西结合在一起的，而不是只关注那些让财务表看起来好看的东西。作为创始人，你需要与这个人一起对每月的预算与实际数据报告进行审核，从而找到可以减少支出的地方。每个月都要这样做。
为了找到一位优秀的财务规划和分析人员，要考察候选人在先前的工作中展示出的运营操作知识。在之前担任过的岗位上，他是如何知道该在哪里削减开支或者在预算中做出权衡的？是其他人告诉他这么做的，还是他基于自己对影响企业的各种支出杠杆的理解而自己知道这么做的？问他是如何对各种不同的场景做规划的。当规划不再有意义时，他们将如何运行一个变基流程的？什么时候**发生对行业产生冲击的事情？有关竞争环境的新信息何时**曝光？
损益表负责人需要确保他们管理的实际应收和支出与规划是匹配的。如果偏离了规划，特别是当你没有实现制定的营收目标或是开支**出预算时，你就无法实现设定的现金流和资金消费目标。这对公司是非常有害的。通常情况下，你需要在你没有预见到的地方发生费用支出（或收入）的情况。你必须密切关注这个事实，这样你就不**对公司在预算方面的表现产生错误的认识。
在Uber，我的那位财务规划和分析人员**负责追踪订单vs实际业绩，并帮助我了解哪些数字因为应计的一次性支出而可能无法全面反映事实情况。你需要财务规划和分析人员将这些地方用颜色注释出来，以确保你能够正确地读取数据。
虽然很多人想同时关注上面三个指标，但是知道哪个指标是你的首要任务是很有帮助的。对于所有的下游管理者来说尤其有帮助，因为他们可以围绕这个指标来开展工作。根据你所选择的指标，它有助于建立围绕开支的强制决策方法，它还有助于在规划周期中对产品特性优先级进行排序，因为不同的特性或产品改进对增长、盈利能力和市场份额的影响是不同的。在那些与你选择重视的增长/盈利/市场份额策略匹配的产品和功能上进行投入，这样做能确保产品战略与公司整体战略的一致。
Uber 亚洲主管：业务从 0 做到数十亿美元，我积累了7条宝贵经验（上）
原文链接：http://firstround.com/review/four-categories-you-need-to-nail-for-healthy-startup-growth-and-top-tips-for-how-to-do-it/；http://firstround.com/review/what-i-learned-about-management-and-culture-from-growing-ubers-asia-business-from-zero-to-billions/
译者：达达，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。
译文地址：http://36kr.com/p/5119741.html
本文由 @郝鹏程 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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