时间: 2021-07-30 11:53:08 人气: 3 评论: 0
编者按：本文作者是Uber在亚洲的负责人，在负责Uber亚洲业务的短短4年时间里，他管理的员工数量从7人猛增至1500名，所负责区域的年营收从零增长到数十亿美元，业务覆盖的范围从2个国家扩大到15个国家。在这篇文章中，他将自己在Uber工作期间积累的最有价值的经验进行了总结，涵盖管理类、组织有效性、企业文化、人员发展、产品开发、市场营销与公关、战略规划和财务管理等各个方面，希望对大家有所启发。因文章较长，为方便阅读，特分为上、下两篇。
2013年，当Mike Brown搬到新加坡开始负责Uber的亚洲业务时，他知道接下来的几年将是他职业生涯中前所未有的疯狂几年，但他无法预料接下来具体**发生什么。在负责Uber亚洲业务的短短4年时间里，他管理的员工数量从7人猛增至1500名全职员工再加上数百名合同工，他每周与数十万名司机一起工作。所负责区域的年营收从零增长到数十亿美元。他管理的业务覆盖的范围从2个国家扩大到15个国家，而每一个国家都有自己的语言和监管制度。这是一份不可预测的、要求极高的工作。
回顾起这一段工作历程后，Mike决定更进一步，将他在Uber工作期间积累的最有价值的经验写下来和其他创业者分享，让大家知道要想在艰难的市场中打造高速增长的业务都需要采取哪些措施和策略。
良好的管理不仅仅在于设定明确的目标，还要让人们负起责任。真正优秀的管理者**亲自深入参与所有的关键决策，并帮助产生积极的结果。我不喜欢员工这样说：“我的经理很棒，他允许我随心所欲地做任何我想做的事情，而不**管得很细。” 我理解这其中的感受，但是要想获得成功，管理者必须自己确定对企业而言非常重要的关键决策或问题，而且必须要亲自推动结果。
这就意味着要深入了解和参与那些真正重要的事情的方方面面。资深管理者需要自己评估审查数据，直接与受影响的客户交流，并活跃在与利益相关方的**议上。优秀的管理并不是制定好目标后就可以不管不顾了。优秀的管理者不仅要知道每一件事情表面上的来龙去脉，同时还知道如何抓权和放权。
哪些决策是需要你深入参与的，哪些决策是可以委托给别人的？每隔一个季度或者每隔半年，我都**深入参与到我认为**对实现我们地区KPI影响最大的几个项目。其中就包括，我**深入参与与人力/企业文化KPI相关的一个项目，**深入参与与营收增长KPI相关的一个项目，**深入参与与成本减低/效率KPI相关的一个项目，**深入参与与提升客户体验KPI相关的一个项目。
偶尔**出现一个问题或机遇，这个问题或机遇要么**对你的企业造成生死存亡般的威胁，要么**给公司带来革命性的积极影响。在这种情况下，我自己总是亲力亲为。例如，去年，当菲律宾政府去年关闭我们的业务一个月时间时，我便常驻马尼拉，并当地的团队肩并肩奋战，想办法让我们的汽车能够重新在马路上行驶，同时努力修复我们与当地交通监管机构的关系。
你要知道什么时候风险太高而不能将决策授权给其他人去做，这时不要犹豫，让自己全身心投入到这个工作中来。
你在任何时候都要密切注意自己的行为、语言和肢体语言，尤其是在困难时期更是如此。在任何时候，大家都在期待你给予大家力量、安慰和信心。在困难时期，无论你有什么样的恐惧、焦虑或挫折感，作为管理者，你都需要把所有这些情绪隐藏起来，要始终表现得积极进取、自信满满，因为这是你手下的员工最需要的东西。
你的任何负面消极情绪都**被他们注意到并减弱他们的斗志。无论什么时候，作为管理者，你代表的就是整个公司，你的言行决定了公司的文化和氛围。如果你感到自己无法找到所需要的能量和意志去赢得胜利，那么就离开办公室休息放松一下，不能让自己的状态影响大家。
讲故事的方式是用来分享公司创业历史和强化共同价值观的最有效方式。与所有的员工分享公司过去的故事尤其有帮助，因为这**让他们觉得自己是与公司的核心和发展紧密相连的。每个人都喜欢听一个有关公司诞生的令人信服的故事，或公司早期创始团队的故事，比如早期创始团队成员是如何为这个项目不顾一切的，他们是如何努力拼搏的，他们是如何在生死危机的情况下团结一致并肩奋战的，他们是如何通过疯狂的或非正统的方式来获取公司发展所需要的资源的，等等。我自己经常**分享的故事是，我在uberX项目刚开始的时候是如何用自己的信用卡在新加坡租车的。因为第一批租赁公司不**接受新加坡本地司机的现金，许多司机也没有自己的信用卡，我们那个时候斗志高昂的做法有效激发了大家的长久斗志。
全员大**都是分享这类故事的最佳时机，并且要授权你的早期团队也能这样做。通过分享这样的故事，那些为公司早期发展做出过卓越贡献的老员工**感到自己被认可和欣赏，而新员工也能更直观地了解公司文化重视的是什么，公司对大家的期待是什么。
排行榜是让你的团队专注于提升某一个指标的非常有效的方法。如果一个排行榜是公开的，例如通过电子邮件或全员**议或电话**议的方式和所有员工分享的排行榜，那么这个排行榜就能激发起每个人的竞争意识，从而更好地激发大家采取行动，尤其能激发那些目前排在排行榜最下面的员工的斗志。
我记得有很多次，当Uber的一个全球排行榜通过电子邮件的形式传播开来的时候，我们所在的亚洲团队的成绩位于排名相对靠后的后三分之一里。这对我和我的团队来说都是一股不可思议的驱动力量，这个排行榜能够将我们更加紧密地团结起来，专注于提升Uber在亚太地区业务的成绩，从而努力让所负责的区域成绩排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber内的所有人展示，Uber在亚洲的团队是一支管理良好、训练有素的团队。这能让大家对自己的工作和所在团队的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激发起的能量和斗志。
在开展一对一谈话之前，管理者需要事先评估谈话对象的业务数据（包括定量数据和定性数据），从而带着疑问来进行一对一谈话。如果你不这样做，你将只能获得你的谈话对象认为重要的反馈内容，而无法获得全面的反馈。你的谈话对象反馈的内容可能是也可能不是真正的问题和机**所在。进行这样的一对一谈话等于你在一个单一的参考框架内进行优化（你的谈话对象的视角)，这并不是什么好事。
如果你是一名管理者，你需要了解你的谈话对象的影响范围，并准备好推动他们改进工作中的方方面面，尤其是推动对方改进那些你通过数据或其他人那里了解到的任何不足。
拥有这种可视性需要获得正确的指标报告，这样你就可以自己检查数据并从中找到问题。如果你没有这种可跟踪的数据，那么你就无法从这种一对一的谈话中获得足够多的价值。
如果你完全依赖你的谈话对象汇报的工作进展内容，你注定**错过其他一些非常重要的因素。你应该不断地从越级**谈、客户拜访以及你的汇报对象影响的业务指标上来不断搜集汇报对象的经验和业绩，从而更全面地了解他们的工作，并在宝贵的一对一谈话中向他们提出正确的问题。
如果你管理一些经理人，与这这些经理人的直接下属经常性地开展一对一谈话是一种非常有效的管理方式。这种谈话通常被称为“越级**谈”，这是你准确了解你的直接下属的领导方式以及他们管理的团队成员对公司业务和你制定的策略的看法的唯一方法。这也是一种用来揭示阻止团队执行的障碍的有效方式，如此一来，你作为越级管理者可以用他们的直接上级无法做到的方式来移除这些障碍。当团队在拼命奔跑的时候，这类越级一对一面谈经常**被忘记或忽视。其实这类越级一对一谈话是非常重要的，要将其作为一项优先工作任务。
如果你想让大家都按时出席**议，一定要确保在**议上做出一个重要决策。提前和参与人员沟通**议的主题内容，在大家离开**议室之前就要明确你要在**议上做出什么样的决策。人们通常都不太可能放弃自己的决策权。如果在**上不做任何决策，那么开**的意义何在呢？
对于任何一个**议，我要做的第一件事就是弄清楚这个**议将做出什么样的决策，谁拥有决策权。如果答案是含糊不清的，你就应该取消**议，等到明确这两点之后再召集大家重新开**。
当办公室里发生一些糟糕的事情时，团队通常**指望作为高级管理者的你来采取与公司价值观一致的行动。你处理员工关系问题的方式（比如欺凌或性骚扰问题）将能够充分说明你想营造什么样的企业文化，同时也能说明你想打造一家什么样的公司。我的建议是：和大家沟通清楚公司都鼓励什么样的行为方式，同时要对违背你作为领导者制定的文化价值观的行为采取零容忍政策。你管理的所有经理们都应该效仿这个做法。
你如何为你鼓励和倡导的员工行为设定正确的基调呢？明确定义并经常地沟通。当有人越界时，越界者应该被追究责任，越界者的管理者也需要承担责任。
如果一位管理者管理的员工因行为不当而被开除，那么这位管理者必须为他管理的员工行为所造成的负面后果承担一定的责任。即使管理者不是员工犯错行为的煽动者或不在犯错行为的现场，管理者也必须受到一定的处罚，可能是经济处罚、降级，如果情况足够严重的话甚至**被解雇。
我之前曾经认为，因为员工的行为而处罚管理者是不公平的。毕竟，管理者如何能控制员工的行为呢？然而随着时间的推移，我开始意识到，要清楚和有力地阐述清楚什么样的行为是可以接受的、什么样的行为是不能接受的，让所有的员工都知道和理解这些东西，这是一个管理者必须肩负的核心责任。如果你在这方面做的不好，说明你的工作做得不好。
让管理者对自己所管理的员工的行为负责，这是建立和执行正确的激励机制的唯一方式。这并不意味着工作不应该是有趣的，或者人们不应该在一起度过美好的时光。但是，这也意味着管理者们要为他们管理的员工的行为负责，并确保他们在任何时候都是公司、品牌和企业文化的优秀代表。
决策的声誉保质期很长。你的公司越成功，决策的声誉保质期就越长。
当你是一家大公司的时候，那些在早期看起来不错的决策，当你的公司发展壮大后，这个决策看起来并不那么好。你必须为成功和长久声誉思考、行动和规划。如果你成功了，你今天做出的决策将**反映在你自己和你未来几年的声誉上。我发现，不管是在定义和践行公司文化方面，还是在我所追求的商业和战略决策和策略方面，皆是如此。
在亚洲Uber，我们在做重要决策时养成了一个习惯，就是问自己：做出这个决策后，媒体在未来两年的时间里**如何报道我们？我们发现这是一个很有帮助的框架，以确保我们**为当时做出的任何决策感到自豪。
在评估管理者的时候，既要对他们所做的工作进行评估，也要对他们完成工作的方式进行评估。对完成工作的方式进行评估是经常被大家忽视和低估的部分。在评估管理者完成工作的方式时，要看被评估对象能否很好地跨职能部门协作，能够通过自己的言行代表公司的价值观，是否收到了强烈的向上反馈，以及他们的直接下属是否对在公司工作有很高的满意度。
为了衡量这些属性特质，每年分别开展两次向上反馈调研和文化反馈调研是非常有帮助的。这两种方法都能够让你更清楚地了解人们对公司的感受以及他们对于自己在公司中的位置的感受。
在做向上反馈调研时，建议问下面这些问题：
在Uber，我**评估员工给我团队中的每一位管理者提供的向上反馈，而我的上司则**对我的直接下属提供的有关我的向上反馈进行评估。我们每年都**收集和评估向上反馈，每年评估两次。管理者长期的向上反馈轨迹对于跟踪改进是非常有价值的。
最终，每一位管理者都需要负责营造一个良好的（有趣的、包容的、安全的）工作环境，并使每个员工能够获得成长和成功。每一位管理者都需要对自己管理的所有员工的幸福和成功负责。如果我的团队里的一个管理者让人觉得他没有营造一个包容性强的安全文化，我也要对其负责，因为我是整个团队的领导者，我需要在团队培训和工作指导方面做得更好，从而为大家创造一个良好的环境。
在做文化反馈调研时，建议问下面这些问题：
我们**在没有开展向上反馈调研的那个季度开展文化反馈调研。这些调研并不只是调研个别管理者的表现的，而是试图评估我们整个公司是否在践行在我们所信奉的价值观。换句话说，我们要了解的是我们是否做到了言行一致。在调研的过程中，如果有员工反馈说我们没能做到言行一致，我们将**针对性地解决其中存在的问题。
作为一名管理者，在消防演习、紧急情况、重要**议等所有艰难和重要的时刻，你必须要与团队在一起。
当我们的服务在菲律宾被关闭的时候，我取消了原定的度假计划，然后乘飞机去马尼拉去和团队待在一起。在面临生死存亡重大危机的时候，你必须亲自在场，让团队感到他们不是在孤独地面临和应对Uber存在的危机，并向菲律宾的当地政府官员表明，作为管理者的你对Uber在该地区的业务是足够重视的，所以**自己亲自现身解决这里面临的问题。
我是这里的领导，所以大家**将我看作是公司的对外代表。即使我没有专门的专业知识来解决目前面临的问题，或者即使我已经委托一个有能力解决这个问题的人来解决问题，我也**习惯性地待在问题解决的现场。我在场并不是为了控制现场，而是为了表示我的支持。在所有重要的时刻，作为管理者的你一定要现身，不要逃避繁忙或繁重的工作，让大家感觉到你的存在，但是不要表现得太过资深，也不要任何事情都想要插手。
很多时候，你的损益表不**显示你真正需要知道的东西。一个标准的损益表并无法提供大量的关于个人或团队的工作是如何影响利润和损失的。此外，损益表并不总是能够明确显示哪些具体的活动是最有效的，也无法显示哪里存在削减成本的机**，或者用更少的钱做更多的事情的机**。你需要创建一种能为你提供更多砝码的不同类型的损益表视图。
例如，发送短信给乘客和司机的费用被算在我们的损益表上的营销项目上。当我们分开统计电信费用时，我们意识到我们在某些国家为发送的每条信息支付的费用特别的高。只有看到这一点，我们才能控制住这些费用。创建一个新的损益表管理者视图（有时被称为一个基于活动的损益表），这能为整个管理团队提供一个强大的工具来公开讨论钱都用在了哪些地方，以及为什么花这笔钱。这也改变了管理者们的心态，他们**觉得自己在整个区域业务范围内有更高的责任来提高效率。
如果你的公司采用的是矩阵组织架构，也就是说大家既向项目负责人汇报，也要向部门领导汇报，这时沟通就**变得非常棘手，尤其当公司有多个办公场所时更是如此，Uber就是如此。你需要确保利益相关者在任何时候都能被告知重要的决策，也要确保你的整个团队在什么样的信息要和哪些人分享上保持一致，而不是选择性地与一些利益相关者分享信息，而不与另外一些利益相关者分享信息。
沟通渠道和谁需要参与到决策中来应该成为你的决策权框架的一部分。与你的资深团队成员或同级别成员一起坐下来，明确谁需要负责做哪些决策，哪些人需要知晓决策内容。
我曾经负责做与运营有关的决策，但我没有主动与其他职能部门的同事分享一些关键的决策。这给他们和我都带来了很大的麻烦。我并不是想搞办公室政治，我只是不明白我做的决策是如何影响到其他部门的。
我们最终采用了RACI框架来定义谁要对决策负责，谁对决策有责任，谁需要参与到决策咨询中来，谁需要被告知决策内容。通过应用一个清晰的决策权框架，我们打造了一个人人都愿意买账的管理架构。它确保了正确的人获得了正确的信息来完成他们的工作或者支持那些影响他们工作的其他人的工作。
如果你是一名离公司总部很远的办事处的管理人员，每季度至少要回总部一次。了解总部正在发生的事情并在总部的那些你需要依靠才能完成工作的人际关系上进行投资，这一点是非常重要的。如果你需要总部在产品或工程上的支持来提升你所负责地区业务的优先级，这一点尤为重要。
就我个人而言，我能够为提升我所负责地区的优先级提供强有力的理由，并更好地理解总部里的其他人所面临的压力，包括他们所面临的相互竞争的优先事项。我能够把我在总部学到的东西和我在亚洲的队友们分享。当你在一个离总部很远的办事处工作时，你**感觉总部很遥远，而员工们则**为了与公司总部和管理层的关系而苦苦挣扎。他们需要感受到总部就在身边，你作为与总部联系的通道可以在这方面为员工提供帮助。
这条建议的另一面是，总部的资深管理人员必须经常访问在卫星办事处的员工。这对提升远程办公团队的士气和团队文化非常有帮助，也是对在总部之外的员工所完成的工作表示认同和**赏的一种重要方式。
我记得我所负责的地区出现过的一次特别的危机：汽车召回。我们开始讨论如何解决这个问题，但是我们中的一小部分人（包括我）最终通过电话**议的方式制定了一个解决方案。我们当时做得非常不好，因为我们没有与其他部门的领导者一起清晰地阐明最终的决策和行动计划，这就导致他们中的一些人感到被边缘化或被排斥了，还有一些人认为我们处理这个问题的方式是不妥的，因为他们不了解事情的前因后果。这是我的错，因为我没有让所有相关人员都参与进来。
如果跨职能的领导者对每一个重大决策或计划没有全面的了解，就**引发无法逆转的大问题。
在汽车召回事件中，我记得接到来自总部老板的电话，因为他从同事那里听说了这个问题，而那位同事则是从另外一个同事那里听说的这个问题。这种类型的电话沟通非常常见，而且代价通常非常昂贵。因为道听途说的消息经常**被扭曲或改变，因此极易引起混乱。我不得不花费大量的时间来澄清事实、纠正错误的信息，因为我从一开始就没有让我所在地区所有相关的管理人员都参与到这个问题的解决中来。从一开始召集所有相关的管理人员，和大家详细解释清楚事情的来龙去脉和前因后果，并制定修复计划，这样做效率就**高很多。
这个道理应该不用多说了吧。
每次有战略性的变化或产品发布时，如新功能发布、定价转型、进入一个全新的市场，这都需要你提前召集其它职能部门的负责人，这不仅能让他们提前了解相关情况，,而且让他们对计划背后的想法进行压力测试。这将帮助你避免因粗心大意犯错，而且能够让你对税收、PR等其它问题进行提前演练。你需要创建一个检查表，以确保让其它职能部门的负责人在合适的时间了解了产品发布和运营方面的变化。你希望他们能够作为一个整体来支持一个整体目标的实现。
当一个重大的变化或产品发布出现时，总**有许多未知的未知。例如，新产品的推出可能**引发税务方面的问题，需要向第三方合作伙伴或监管机构解释，需要以特定的简报形式向媒体解释，客户支持团队也需要准备好处理新的询问。这样的例子不胜枚举。
让你的团队中比你更了解所面临未知情况的专家来代替你负责相应的工作。
大胆的**注需要勇气。刚开始的时候，能产生巨大影响的想法听起来都很是古怪或牵强的。如果你努力争取让所有人都达成一致意见，你就**冒更少的风险。这就是为什么好的决策框架需要在谁负责不同的决策类别上达成一致，让一个人有权做出最后的决定。你也希望你的所有团队成员遵循“不同意但执行”的文化。这使得决策者可以在做决策后知道每个人都**支持他的决策，并在做完决策后帮他履行决策内容。如果你不将这一点阐述清楚并让所有人就此达成共识，那么如果针对决策无法达成共识就**引发困惑和混乱。
在实行矩阵组织架构的公司以及汇报结构比较模糊的早期创业公司里，很难做到达成一致性、设定目标和创建一组共同的优先事项。当糟糕的情况发生时，人们**跑到老板那掩盖事实，这真的**破坏团队合作和协作。至少，你需要一个清晰的决策框架，这样每个人都能理解决策是如何制定的，尤其是有争议的决策是如何制定。谁有最后的决定权？纠纷矛盾是如何处理和解决的？什么样的决策需要跨职能部门的人参与，什么样的决策在一个团队或部门内部就可以做出？围绕这一切制定一套基本规则。
在亚洲的Uber团队中，我们**把决策分成三类：
在任何决策过程的早期，我们都**确保与所有**被决策结果影响的人进行交流，这样我们就能知道谁对决策有自己的看法和意见。决策虽然不**由他们做出的，但这么做确实给了我们一个机**让每个人都感到自己的意见是被重视的。提前告知人们即将**做出一个决策，这样他们就能更容易接受决策的结果。他们只是不想被自己没有提前知道的决策吓到。
异地汇报和决策是非常糟糕的做法，因为这样做**丢失很多背景信息，从而导致一切都**慢下来，无论你多么努力都是如此。如果你不能避免远距离的管理和汇报关系，确保本地或现场管理人员的经验足够丰富，这样他们几乎所有事情都可以在本地处理。
领导者所分享的信息并不总是能够顺利传播扩散到基层员工那里。大多数信息都不**在你的组织中按照你希望的方式流动和传播，除非你真正的专注信息的流动。
你必须非常积极主动地不断分享公司的目标、战略、成功和失败，确保每一个员工都能获得你分享的信息，你不要依赖于信息能在不同的管理层完成阶梯式传播。优秀的领导者**在公司内部与不同的团队进行问答互动，比如初级员工、客服支持人员等等。一次性与尽可能多的员工进行沟通互动，从而最大化利用自己的时间。
如果公司内的每个职能部门都有一个供业务负责人进行联络的单独联络人，这能够大大简化协调和问责，这么做是非常有用的。另外，如果这个单独联络人是一位功能专家，那么他能够看清大局，并且能够掌握公司业务所面临的整体形势的背景。
要不然的话，如果业务负责人需要在一个团队中处理多种关系和技能组合，那么这其中的复杂性就**大大增加，而团队中的每个“专家”在没有完整上下文情况下只能看到他所关注的部分，而无法看清大局。
在Uber早期的时候，运营一个特定城市的团队**自己负责所有的客户支持方面的工作。随着时间的推移，我们将这个工作的大部分都外包了出去，但仍然由Uber的员工管理，我们**制定政策并保持客服的质量和可靠性。这样做的好处是，我们可以每天24小时用与客户对应的语言更快地处理客服支持查询。这样做的坏处是，我们的城市团队与客户提出的问题和意见建议之间的关系开始日渐疏远。
作为一名管理者，如果我没有让大家齐心协力地去面对客户，我很容易就**与客户失去联系。
我发现，无论员工在哪个部门，也不管他们的头衔是什么，让每一位员工都去与客户直接沟通交流是非常重要的，这包括处理客服请求、产品发货、呼叫处理，以及通过1:1的客户对话或焦点小组来收集反馈。这能够让团队中的每个人都能与客户产生共鸣，而不仅仅是那些专门从事产品和服务交付的人才**与客户产生共鸣。我常常**想起麦当劳的高级管理者在一家麦当劳餐厅做薯条或做收银员工作的例子，随着时间的推移，我对他们的这个明智做法有了越来越新的认识。
在所有的决策过程中，代表客户的声音都是至关重要的，没有什么比与客户在一起工作并倾听他们的使用体验更有效的方法了。不管你的职位有多高，也不管你有多忙，你都不能以此为借口而不定期与客户互动。在Uber亚洲，我们设计了一套新员工培新流程，确保尽可能多的员工能够体验前线客户服务工作。我还特别重视定期亲自拜访我们的客户支持中心和实体零售中心，从而能亲自与客户互动，并将在互动中获得的信息反馈给我的员工。
这么做是非常重要的，而且不能因为大家没有时间而随意取消。这么做的目的不仅为了提升向心力，同时也是为了有趣和人际关系的更新。
在激烈的战斗中，如果不同部门的负责人之间没有良好的信任和真诚尊重，这将**是一个真正的大问题。无论在公司的哪一个级别层面，都是如此。你需要定期为团队的关系容器中添加气体（特别是跨职能团队，在这样的团队中每个人都相互依赖，但不一定**对彼此负责)，至少每个季度添加一次。外出聚**是一个很好的形式，因为这类聚**能让大家有安全感，从而为大家提供一个更坦诚的交流机**，进而促成激烈的反馈讨论。
在外出聚**中，大家通常**专注于目标和策略的置顶，而往往忽略了人际关系动态因素，这一点对于组建和维持一支优秀的团队而言也是非常重要的。要想在人际关系动态因素上进行投入，需要收集关于人们对于与团队其他成员在一起工作的真实感受，并设置正确的环境和基本规则，从而做到以一种非威胁和有效的方式来向大家共享这方面的信息数据。
所有的反馈共享都需要与信任建立相结合，否则就容易产生分歧。
在Uber的亚洲团队中，我们聘请了一位顾问，他面谈了我负责的管理团队中的每一位管理人员，以真正了解每个人对团队合作的看法，这里面有摩擦，也有改善和提升的机**。这位顾问还与不同的员工进行了焦点小组讨论，讨论领导团队的运作情况，以及里面有待改进的空间。最后，他组织了一次所有领导团队成员都需要参加的一个为期两天的外出聚**，这样我们就可以回顾收集到的关于员工文化和向上反馈方面的数据。我们对他们整体的工作满意度、对管理的满意度、对我们地区目标的清晰性等等有更深入的了解。
作为外出聚**的一部分，我们每个人都**扮演管理团队中另一个成员的角色，向大家解释我们我们所面临的挑战，以及团队中的其他成员如何才能最好地支持我们。站在其他管理者的角度看问题能够培养同理心，让我们更深入地了解我们每个人所面临的独特压力，以及我们为什么**做出某些决策或做出某些反应。
让你的团队中的每一个成员分享他们在生活中的神圣空间是什么：是什么东西给他们工作之外的生活赋予了意义，而且这个东西是他们能很舒服地和别人分享的？确保他们有时间坚持追求给他们的生活赋予意义的东西和活动。告诉他们要专门留出时间追求这些东西并坚持下去。
对我个人而言，我的神圣空间就是每天下午6点离开办公室，6点半至7点半之间在家和我的孩子们在一起度过。我**看孩子吃饭和睡觉。我在这一小时内是不**接电话的，但我**在晚上七点半或八点左右重新恢复工作。这一段时间就是我的神圣空间。
我发现，通过定义和公开经常性地谈论我的神圣空间，其他人就**根据我的神圣空间来找我谈工作，而不**入侵我的神圣空间，他们对拥有自己的神圣空间的感觉也**更好。
在一个新项目刚开始的时候或是在一个新的汇报关系刚开始形成的时候，每个团队成员都应该定义和沟通自己的神圣空间。作为一名管理者，你工作的核心部分是了解和支持你周围人的神圣空间。
强迫每个人都去休假。管理者需要树立一个好榜样。休假对长寿很重要，也能够避免让大家都精疲力竭，让人们感到舒适的离开，这样重新回来工作时将**感到更有创造力和快乐。企业文化是关于对高级管理人员的行为和语言的模仿。作为一名高级管理这，你希望你的员工能找到工作与生活的平衡，这样每个人都能够以一种可持续的方式努力工作。
我们在Uber经常这样说，我们不是短跑运动员，我们是跑马拉松的长跑运动员。要想做到长时间持续高强度的工作，这就需要有规律的休息和休假。你要做的不仅是允许员工休假，还需要通过树立正确的榜样来鼓励大家休假，同时让团队中的其他管理者也这样做。
我知道，作为资深管理者的白人的我在这家公司里工作的经历和公司里其他比我资历浅的或来自不同背景的人的工作经历肯定是非常不一样的。不要想当然地认为你在公司文化和观点方面的经历和别人是一样的。
要找到你的盲点是什么，你可以定期和那些可能对在公司里工作有不同看法的人举行越级**谈或听取意见的谈话。确保你与这个人有一段良好的关系，这样才能在沟通中获得他们的坦诚的、批判性的反馈。你可以问下面这些问题：
这就是你用来克服盲点的方法。你必须努力了解其他人对公司的感知和体验如何。我有一个固定的习惯，就是我每个月都**与我所在地区的所有女性员工开一次**议，听取她们的观点。此外，我每个月还**与业务团队中的所有基层员工开一次**议，回答他们的问题并听取他们的反馈意见。这些**议对我来说是无价的，因为我能从这些**议中看到我在文化方面存在的盲点。此外，与与办公室里的一些你平时合作不多的员工进行常规的散步交谈是用来揭示你存在的盲点并学习新的视角的另一种很有价值的方式。
一致性始于清晰的目标和清晰的策略。如果你不知道你的公司或团队的短期目标招聘和长期目标战略，公司很可能**陷入瘫痪，因为它缺乏一个用于做决策的共同框架。但是拥有明确的目标和策略只是开始。
你需要经常在各种各样的论坛上频繁地沟通分享你的目标和策略。重要的是，你制定的目标和策略不应该经常发生改变。
当你处理困难或敏感话题时，透明度和一致性对大家而言是最重要的。例如，当有人从公司离职的时，解释人们是如何离职的以及为什么从公司离职的（如果没能很好地回应大家离职问题的疑问时，谣言**变成一个巨大的干扰)。对于大型竞争对手公告的回应也是同样的道理。人们想知道领导层是如何应对外部冲击或竞争格局的变化的。积极处理行业内出现的社**问题，如公平薪酬、性别歧视、多元化和包容性方面的问题。对公司在这些方面的表现要做到直言不讳。如果你不在公司在内部分享多样性统计数据，人们就**默认为你在试图隐瞒什么。
有些职能部门很少得到他们应得的肯定和认可。当事情变糟的时候，大家都将责任推卸给他们。当事情进展顺利的时候，没人**说他们半点好话。在法务、客户支持和财务方面的工作尤其如此。作为一名优秀的管理者，你需要积极主动地肯定和认可公司中无名英雄的贡献和成绩。
当我的团队中有一位职能部门管理者告诉我，我总是只看到我们公司中的一些显而易见的巨大付出但常常忽略了他负责的职能部门和团队成员做出贡献时，我才真正吸取这个教训。我立即开始将经常被忽视的部门和成员纳入到我常常认可和肯定的对象范围中。
这需要所有团队成员的持续共同努力。在保持并持续改善所交付的服务的同时，要持续努力降低成本，这对于每个人来说都应该是一个持续的首要任务。
管理者必须保持对运营效率的极大关注。这一点要么是公司文化的一部分，要么不是。要尽可能对践行这个理念的行为进行奖励，从而让它成为公司文化的一部分。
推广这个操作规程的一种方法是，强迫管理者在人力配置和预算周期中对开支请求进行划分和优先级排序。开支优先级的划分对管理者通过减少低优先级项目或雇佣方面的开支、从而做到花少钱办大事是非常有帮助的。
评估我们的支出占营收的百分比，并将百分比与行业基准或竞争基准进行比较，以确定我们在哪些方面比行业基准更有效，在哪些地方选择了过度投资，在哪些地方效率低下。
译者：达达，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程
译文地址：https://36kr.com/p/5119564.html
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