时间: 2021-07-30 11:55:52 人气: 17 评论: 0
从担任**soso总经理，到如今创立公司，10多年的互联网从业和管理经历，让我明白一点：好的管理，对于一家公司非常重要，就像水对鱼的意义一样。
管理，需要面对人，是一门社**性科学。既然是科学，就有规律，有方法。科学的管理能为员工赋能，为企业创造溢价。
但有些时候，无论什么级别的管理者，都或多或少**陷入管理上的常识性陷阱。究其原因，是对管理缺乏根本性的认识，导致出发点错位，管理出不来成效。
例如，有些团队管理者常说：“管理就是要将人管理到位，使每个岗位员工清楚职责，完成作业。”
这句话乍听没错，但多年的经验和学习告诉我，这话其实还有待商榷。
到底管理追求的是什么？管理的对象是谁？管理的文化该如何？常识性的管理错误是怎么发生的……对于这些问题，我想跟大家谈谈我的理解。
管理这门学科渊源已久，泰勒的科学管理**，韦伯的组织管理**，彼得·德鲁克基于经验的成效管理等，都是在定义管理。但万变不离其宗，所有管理**都要为一个目标服务，那就是盈利。
管理的根本是要创造利润，因此管理所追求的是绩效，只对绩效负责，而绩效又包含效益和效率两方面。单方面创造效益和效率，没有太大价值，好比花100万成本获取10万效益，到底还是亏本买卖。
跟他人的交流中，我经常被问到一个问题：“我的公司应该建立怎样的组织架构，才是对的？”
这个问题，其实很难回答，因为在潜意识里，我觉得问题问得不对。
组织架构是为了方便管理，管理是为了出绩效。互联网时代，随时可能大拐弯，公司需要面对不同的环境和阶段，那就要有所调整，使得管理持续出绩效。
所以采取什么组织架构，没有对错，只有适合与否。常见的组织架构就有职能型、事业部型、扁平化型、网络式、矩阵式。
在组织架构的管理上，**的某些经验就可以拿来参考。
2012年**试水移动游戏，需要在5个月里打造4款世界级手游，于是采用扁平化管理结构，降低层级管理项目。
后来高层决定扩充5个项目，导致人多项目多，负责人照看不过来，效率大打折扣，只好改用事业部结构，把团队拆解成5个产品中心，效率得到提高，才有了《天天连萌》、《天天酷跑》、《天天爱消除》这几款全民手游。
可见，好的管理是要为绩效服务的。
另外，即便管理者意识到绩效的重要性，也**有这样的现象：责备下属效率低下。
每当看到这个，我都**思考一个问题：管理者是否考虑过劳动效率、组织效率和个人效率的关系？
企业管理，要先使劳动生产最大化，再寻求组织效率，才能发挥个人效率，这是一个递进过程。就像创业，肯定得先执行，出成果后再调整架构，规范操作，使组织效率上去，个人效率才**上去。
关于这点，我体**很深。有一次带团队赶项目，项目结束后开复****，我了解到竟然将近半数人，每天浪费三分之一时间在等指示。也就是说，并不是个人效率上不去，是组织效率在拖后腿。
所以，出事不要急着责备下属，作为管理者，最好先考虑是不是劳动效率和组织效率出了问题。
我接触过的管理者，有些认为管理就是要管好人，而我的理解是：管理不是管人，是管事。
很多企业管理，问题往往出在管理者只关心员工的态度和表现，而没有界定好要做的事以及做事标准。
从经济学的角度看，人贪婪自私；从行为学的角度看，人懒惰。所以管理的对象定格在人，成本太大，而且每个公司里的员工，品质一定是正态分布的，总有少数优秀，多数一般，和少数处于末位淘汰位置。设法照顾不同人群，容易吃力不讨好。
比较好的办法是立足具体事项，规避人性弱点，同时还可以提供发展平台。
记得参观百胜物流仓库时，我观察到现场每一个人，无一例外都戴了头套和手套，这其实就是管事的好例子。管理者与其苦口婆心强调食品卫生观念，不如具体到事项让员工感受。
同样，华为也是如此。华为员工有一张表，记录着当天事项，每完成一件就对应打勾。比起教育效率至上，这样的操作更具实操性。华为能有今天的成绩离不开它细致的管理，踏踏实实，几十年没有动摇。
所以好的管理，对象不应该是人，而是具体的事。
不过也有这样的现象：具体的事，有的员工干得好，但态度不好；有的员工干得较差，但态度极好。这时候，管理者该怎么办？
部分管理者**比较喜欢态度好的员工，这可能**有点风险，容易形成关心态度而不以绩效为导向的风气。毕竟，能力才能产生绩效，态度只有转化为能力，才**产生绩效。
同样，品德与才干之间，才干更重要，只有在升职与提拔时才应该优先考虑品德。前者要确定价值取向是否与公司一致，后者要确定是否能带领团队培养下属。彼得·德鲁克说过一句话：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”一个品德有问题的管理者，**上，很难对他人的绩效负起责任。
但是在实际中，我们也经常看到许多企业招人时，只关心学历、能力与工作经验，而提拔时只关心管理经验、业绩和经历。对于这一点，也是需要重新考虑的。
管理者有一项职责，或者说权力，相当重要，那就是分配。分配包括三个方面：权力、责任与利益。只有不偏不倚，在界定责任时适配利益与权力，管理效能才能发挥，人才才能被真正培养起来。
经常有这样一种现象：管理者向下属分权，然后到决策时，下属又要征求管理者的意见。分权的标志应该是权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力。
很多管理者或没有意识，或享受权力，没有能做到真正分权，往往导致效率低下，最后要公司买单。
我之前就有过这样一个教训，印象深刻。
那时，产品中心负责人与一个客户联系，来回几次就是谈不下。后来，我和他直奔北京，对客户提的要求，我现场答应，立马就达成了合作。回来后，公司同事高兴庆祝，而我坐在办公室里却开心不起来。
“客户提的要求并不过分，产品中心负责人完全能答应，之前谈不下是因为我没有放权，导致他没法做主，业务开展受阻，那我当初设计这个岗位的初衷不就没用了么？”想通后，我叫他进办公室，并将权力100%分配给他。
在这之后，我**时刻提醒自己：在管理上，要划定界限，尽量做到100%的分权，并适配责任与利益。
另外，谈及权力，就必谈资源。权力是调用资源的军令状，这其中最重要就是人力和财力资源。不过里面有一个陷阱，管理者很容易掉进去。
管理者时常需要做计划，以制定目标，所以管理者**将目标当做计划管理的对象。
但是，计划管理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题，目标只是计划管理的基准，资源才是计划管理的对象。毕竟，资源是目标实现的保障和前提，一旦目标过大，资源无法支撑，要么是浪费了资源，要么就成了白日做梦。
所以做计划，真正要解剖的应该是资源。
偶尔**听到公司的员工说：公司给他一种家的感觉，很舒服。我**感到欣慰，因为员工有归属感；但也**感到忧虑，因为不够狼性。
与其让公司像家，我更希望它像一支军队：格局清晰，目标明确，无所顾忌，共同抢滩，不拼尽最后一颗子弹不缴械。
现实管理中，有些管理者**刻意营造家文化，显然，这是因为归属感的问题。
宗族社**的时候，家除了感情寄托，还是功能性组织，交通、医疗、教育、人身安全……无所不包。家，除了情感归属，还有绩效要求。
但现在，社**服务取代了家庭功能。虽然都是组织，维系一个家庭靠情感，维系一个公司靠绩效，内核完全不一样。公司，更具功能性与目的性，权责分明，对执行要求更高，家文化是驾驭不了的。
归属感的来源归因，不能停留在上下属或同事关系，而要来自成就感，来自成长，来自制度，来自氛围…因此比起刻意营造家文化，完善制度、提供平台、创造绩效更为重要。
管理是一门科学，要解决的是公司绩效的问题。
所以，管理者最重要的事，是要围绕核心业务调整架构，使组织与个人发挥效率，进而产生效益。管理者千万不能怕做调整，每一次的破碎，对于公司，都是重建更好状态的机**。
作者：孙良，公众号“孙良Jedi”
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