时间: 2021-08-03 08:59:03 人气: 16 评论: 0
不管你是轻资产还是重资产、流程型还是离散型、制造型企业还是服务型企业上述几个企业信息化管理系统，或多或少都得来几个。而这些项目不管是内部自主开发，还是外包开发，项目经理经理的角色至关重要，这个项目经理面临的第一个难题就是启动大**。
在信息化时代，企业的信息化建设几乎是每个企业都不可避免的，ERP（企业资源管理系统），WMS（仓库管理系统），MES（制造执行系统），OA（办公自动化），CRM（客户关系管理系统），SRM（供应商管理系统）等等。
不管你是轻资产还是重资产、流程型还是离散型、制造型企业还是服务型企业上述几个企业信息化管理系统，或多或少都得来几个。而这些项目不管是内部自主开发，还是外包开发，项目经理经理的角色至关重要，这个项目经理面临的第一个难题就是启动大**。
本文我们就好好讲讲启动大**：
很多人听到启动大**就**望文生义，认为启动大**是一个项目启动的标志。
其实这种认识是一个比较大的误区。在PMBOK（项目管理知识体系）的定义中，有两个**议**被翻译成“启动大**”。
**议的召开时间是启动阶段结束时，主要内容为：发布项目章程；对项目经理进行正式的授权，宣告项目的正式开始。
召开时间为项目管理计划完成后、实施之前主要内容为：
企业信息化项目中的启动大**大部分都类似于Kick Off Meeting，也就是一般情况PMBOK里面讲的开工大**， 当然在这个**议上有时也**包含Initiating Meeting 一些议程在里面，比如在公开**议上给项目经理正式授权，确定项目的里程碑计划等等。
总的来说，启动大**是一个重要的沟通和宣传平台。
项目启动大**必须要传达两个重要信息：
按照我们上文对启动大**的定义来看，启动大**一般是在规划过程组结束的时候召开。
但是这只是**上的说法，真正在实际项目过程中你**发现，项目的各个过程组的区分界限并不**有多么的明确，而且部分项目的还**有子项目，多个过程组互相重叠，所以不同的项目启动大**的召开时间并不固定。
具体什么时候召开启动大**，取决于这个项目类型或者当前阶段需要召开启动**议的目的。比如如果项目是一个外包项目，而项目经理是外包团队里面的，那么需要启动大**来作为一个桥梁连接外包团队和项目发包方相关团队以便后续工作开展的话，那么这个启动大**需要尽早的召开。
如果在启动大**上要介绍项目预计应用后的效果，对企业能够带来什么效益，什么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在业务调研启动后几天内进行。
甚至启动大**也不一定只能开一次，前面讲到项目的启动大**主要是起到一个沟通和宣传的作用，如果当前阶段沟通不顺或者需要大力宣传的事项，完全可以找理由再开一次大**。
俗话说万事开头难，启动大**对于大部分企业信息化建设项目至关重要，特别是对于那些初次实施信息化项目的企业来说更是如此，甚至从一个启动大**开的好不好成不成功就能看到项目的成功与否。
启动大**也是一个**议，我们从**议形式，与**人员和**议内容三个方面来介绍如何开好一个启动大**。
如果确定项目需要开启动大**，那么这个**议一定要开的正式和隆重，在开**之前最好成立**议筹备组，开好项目启动大**的关键是前期和企业高层领导充分沟通，了解领导的设想，并让高层意识到项目的价值和难度。以及让领导清晰认识到如何支持项目，为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。
因此，在召开启动大**之前项目组应该开一个筹备**，明确启动大**召开的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。
这个筹备**其实是项目团队成员真正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重要，要充分利用。
另外**议如果要发布一些文档，文档下发程序也要正式。
在PMBOK中有个名词叫做项目干系人，指的是和项目利益相关的人员，包括项目团队，企业高层，客户团队，业务相关方等。企业信息化项目中参加人员需要尽量齐全，干系人能到位的尽量到位。虽然不一定要搞全厂大**，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。
启动大**就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管的参与，就说明启动大**不受重视。启动大**时间必须协调好高管行程安排，确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示重视。
启动大**有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项目启动大**的节奏一定要明快简洁。
大**过程中不需要对一些业务细节进行讨论，涉及人员业务单位众多，讨论太多细枝末节很容易造成**议议题散，大家对**议印象不好，对整个项目也**失去信心。
另一个，启动大**不要搞成阅读PPT，需要提前设计议程并安排相关高层领导和项目经理发言，**议上的发言内容最好准备专门的发言稿。
对于高层领导，实际上在很多的企业高层对要上的项目都是一知半解，系统到底如何运作，真正的效果和作用没什么大的概念，给高层领导准备发言稿需要和高层进行相关的项目沟通，有助于高层对项目的理解。
可能大部分内容都是项目经理准备的但高层多少都对项目有进一步了解，有助于后续获取高层对项目的支持。
对于项目经理，可能这个**议是整个项目过程中项目经理主持的第一个大型**议，发言的内容需要根据项目的实际情况好好准备斟酌下。
项目启动大**很重要，这是对于那些需要启动大**的项目来说，其实也并不是所有的项目都需要启动大**。
不管是内部项目还是外包项目，都有可能过度承诺，也就是提前承诺了太多东西的项目。对于内部项目可能就是领导对于项目的期望太高，项目经理可能被动承诺了太多能力范围之外的东西。
对于外部项目可能就是为了竞标成功，在特定成本范围内承诺了太多的合同内容。
这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大**，甚至暂时不召开启动大**，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大**更合理。
我们前面讲了，启动大**的目的之一是宣传，号召相关人员参与进来，金额很小的项目就代表这这个项目并不**太复杂，在高层领导的眼里并不太重要，指望能够提供**预期的资源是不现实的，我们在实施项目的时候也尽量不要扩大项目的影响。
最好是在既定成本范围内满足项目要求就好了。如果高调的开一个启动大**，其他相关业务单位主管可能不清楚项目的金额，还以为是个大架势，可能**号召下属各种头脑风暴，提建议，很可能导致项目的需求和范围控制不住。
甚至很可能造成项目走不下去，项目的投入全部报废的后果。
在这种情况下项目经理完全可以和客户或者领导沟通，低调起步，取得一些成绩，得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。
在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，**屏蔽掉很多不必要的干扰，也是对企业负责的态度。
如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大**这种形式了。
有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大**。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大**。
在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更要主动要求客户配合召开启动大**，而且要按照启动大**实际目的来筹备。
一个成功的项目启动大**是大多数项目成功的基石，评判一个项目启动大**成功与否，需要评估这个启动大**是不是在一个正确的时间做了正确的事情。项目启动大**是由项目经理来主导并主持的，大多数情况下是项目经理接管项目的第一次大考。项目经理需要主动要求客户或者相关方配合筹备及召开启动大**，即使他们没这个意识和要求。
另外，我们都知道项目管理大部分时间都是做沟通的工作，在筹备和召开项目启动大**的时候可以依据商务人员的情报，重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特点，小心而有效建立自己的专业人士形象。
在这个项目难得的“蜜月”期内，项目经理要想尽一切办法和客户项目关键人物建立私人友情，成为一种合作搭档关系，而不能简单停留在一般工作配合层面。
最后再多说两句：
项目实施过程中，有时候公事需要用私人感情寻求突破。如果没有交情，恐怕大部分项目的项目经理遇到困难时就难以突破。
一个启动大**可能启动的不仅仅是项目也是一段新关系的开始。
本文由 @李威威 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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