时间: 2021-08-03 09:17:13 人气: 10 评论: 0
Costco将于今夏落地上海闵行，其最为代表性的收费**制到底能否在中国跑通？零售的下一个增长和突破点在哪里，Costco如何胜出？
中国零售业已经到了言必称Costco的阶段。搞社交电商的，做线下商**的，甚至是卖咖啡卖奶茶的，都说他们对标的是Costco。
现在，他们的「师傅」Costco真的来了。
被称为全球第二的零售商Costco今夏将落地上海闵行。对以**模式，低售价、少SKU、强议价能力以及高周转闻名的Costco来说，这是其在天猫上运营一年后的决定。
师傅来了，能给零售业带来新的变化吗？Costco**不**重演亚马逊的「老师傅被乱拳打死」的戏码？要回答这一个问题，我们需要先来讨论一下：
一个通俗易懂的数学公式是：利润=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利润就越高。
零售商**的核心成本前三位是租金、商品成本、人力。
Costco在北美地区很早开始拿地。2018Q3财报显示，Costco拥有762家门店中605家（79.4%）土地和建筑物所有权，在其余的157家门店中，106家采取土地租赁方式，因为土地上的建筑物是Costco所有。
显然Costco很难复制原先的土地优势。在商**领域工作**过十年的采购总监James告诉吴怼怼工作室（微信公号esnql520），传统零售业的净利润极低，2%是盈利非常良好的状态，全球巨头沃尔玛2018财年利润率仅有1.3%，「一个5000平米的卖场，租金在十年前只占据总流水的4%，但随着这几年租金的上涨和销售额的下降，租金占比已经冲破20%红线。」
让James和团队倍感压力的是，2016年以来，非北上广之类的一线城市如杭州，地段良好的区位，租金占比已经越过30%，这让卖场的生意更加难做。
商品成本上Costco也很难像在北美地区一样，从供应商上游获得较高的议价权。我们去问了一位资深渠道管理者赵女士，她谈到，国内多级零售、端口不一、渠道众多，协调各渠道价格差距，避免恶意竞争已然不易，更别提让零售商从供应端拿到最低价，「进货成本压不下来，零售价格自然不可能降低。」
在地租和商品成本都无法复制有利条件的前提下，Costco的人工成本和国内同类商**比，只**高不**低。Costco一贯高薪优待员工，薪酬是业内双倍。
数据显示，截至2018年底，Costco拥有14.3万全职员工及10.2万兼职员工，每小时报酬22美元，这比美国零售业平均时薪高出一倍，与美国高端商场Nordstorm和Macy’s的员工薪酬持平或高出。同时，员工还具有医疗保险、带薪年假和401K（养老保险）。作为全球范围内企业文化统一的公司，Costco应该**延续高薪的优待，人工成本这一块并不具优势。
聊完成本我们再说说收入。
财报显示Costco销售收入占总营收97.2%，看上去销售收入蔚为可观，但销售收入的覆盖范围并不是通常认为的「卖场中的商品销售额」。
不同于传统零售业，卖场的销售收入是每日流水交易额简单相加而来，Costco的收入来源于业务矩阵组合。商品销售收入中的41%来自于消费者在实体卖场内购买的包装食品、饮料以及清洁用品；18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗（眼科医院和听力中心）提供的附加服务，16%来自于电器、家具和其他用品，生鲜食品的比例只有14%。
这个数据的意义在于，如果Costco进入中国，也必须要有配套的加油站、医院和餐厅业务，才能延续销售神话。但是，外资要想进入国内的油气领域和卫生系统，准入门槛极高，这条路目前行不通。
销售收入中其余占比2.2%的**费收入，可能是当前唯一能打开局面的优势了。
那么问题来了，Costco引以为豪的收费**制到底能不能在中国跑通？
目前，Costco全球**共计9430万，其中包括5160万付费**和4270万附属**。2018财年中**费收入31.42亿美元,创造了70%的营业利润。2018年北美**留存率高达90%。
**的忠诚得益于Costco「高质低价」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷华人投资人说，「在美国要买物美价廉的东西，那就去Costco，没有别家。」
当「高质低价」这个词被反复提及，消费者脑海中**形成对Costco的固有印象，认为Costco理所应当提供物美价廉的商品，这实际上也在限制Costco的发展模式。
这种模式**陷入单品毛利低，进而薄利多销，通过口耳相传后**数形成增长，继而进货量增加，议价能力增强导致单价可进一步下调，最终售价的降低导致消费者准入门槛持续降低的局面。在此过程中，Costco完成了对下沉市场的收割，从对标中产阶级转向了更为广义的大众。
这和同为**制的山姆**店，在受众和市场的扩张路径上，形成了本质上的不同。Costco从中高端走向大众，完成**数增量。山姆始终瞄准高端市场，在高消费能力受众中抓取增量。
山姆**商店电商及跨境电商高级副总裁陈志宇透露，山姆**对品质的关注度高于对价格的敏感度。一次偶然事件中，鸡蛋包装改变导致售价增加百分之三十，但后期数据反馈销量变化不大，更有消费者对防易碎的包装加以肯定。因此，山姆加大了对店内试吃活动、线下活动的体验升级，并将产品供应国扩大到全球30多个国家，在小幅度提价中不断提高品质，从而在经营中形成了「小而美」的模式。
一个不可忽略的问题是，在Costco走向下沉市场完成**增量的过程中，逐步削弱了原有**群体对Costco「高质」定位的认知。他们不再认为手中的这张**黑卡，是相应社**地位和收入水平的象征，因为黑卡不再稀缺，谁都可以办。
在商品价值中，商品因为稀缺而昂贵，这就是**石比水贵的原因。不具有稀缺性的「**身份」自然丧失了消费者的付费欲望。从这一角度看来，和山姆**每年260元的**费相比，Costco的年费没有优势。
Costco四种**收费标准，最便宜的是$60，约400元左右。
退一步讲，即使Costco降低年费门槛，让中低端市场**增量达成的消费增长弥补减少的**费收入，收费**制能跑通吗？
对于低端消费者，精明的姨婆们退休了之后最擅长的就是货比三家，没有买任何东西就给**市付一笔**费的行为，可能性很低。
对于中端消费者，走仓储式零售的Costco在北美坚持大众路线，就是因为他们坚信家庭式消费者拥有强大的「囤货」能力。这和美国文化有关，逛大卖场通常是家庭的周末娱乐方式之一。降低**年费从一定程度上必然**带来更多以家庭为单位的**消费者。但问题是中国上海的这批家庭消费者不一定**带来更多的消费增量。
美国人口统计局（the U.S. Census Bureau）数据显示，2018年美国共计8309万户家庭，家庭平均人口数量为3.14人。个别州如犹他州，家庭平均人口高达3.63人。中国第六次人口普查显示，上海家庭户共计8253257户，家庭户总人口达到20593430人，家庭平均人口数量为2.495人。假设个体食物消耗量相同，家庭人口数量决定家庭购物体量，那么上海的家庭式购物消费体量一定远远小于美国。
此外，上海的家庭消费者达成的消费增量不一定**发生在Costco，这个问题对于Costco来说才更重要。
上海作为**一线城市，近年来各类艺术型购物中心、娱乐型购物中心发展良好。家庭的生活消费场景已经从卖场商**转移到各类商业综合体。这类综合体吸纳性极强，家庭成员的消费需求既可统一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐厅吃饭，每个人也可触及瞄准自我的消费场景：女性可以做SPA和购物，男性可以健身，小朋友可以看展览学绘画，老人可以品茶逛**市。
由此可见，家庭类消费者不**偏好Costco，因为上海目前拥有比Costco更好的购物和消费场景。此外，大众路线下高端因稀缺性丧失退场，低端因入场门槛过高而止步，这两类消费者的后撤**加剧整体消费者数量的下跌。
如果不走大众路线，专注细分高端市场，Costco的收费**制能否跑通？
短期内，山姆**的存在**让Costco赢面很小。山姆蛰伏中国市场23年，整个过程伴随中产阶级崛起。
整体而言，目前高端消费者稳步走向山姆等高端零售，中产家庭式消费者**选择满足多元化需求的消费场景，低端消费者认为Costco的**费门槛过高。综上，Costco的**制很难在中国跑得通。
事实上，不少人听到「闵行」的第一反应是「太远了」。在周末堵车的上海开一两个小时车去闵行买东西，想想都觉得艰难。
的确艰难。传统零售业不得不面对的事实是，他们已经增长缓慢很久了。
如今这种艰难感正在被互联网加速堆积。因为随时下单、即刻送达的中国电商和外卖们，把消费者体验做到了极致，最后一公里的触客渠道正在被美团、盒马疯狂抢占。
下一步要做什么？前置仓。
这是现阶段内赛道里的玩家反复验证过的一种业务增量打法：传统卖场的坪效在每平方米1.5万到2万之间，盒马将仓店合一，坪效**过5万，永辉做到家业务，坪效高达10万。零售们将这些前置仓铺开在消费者集中的社区、写字楼附近，让零售门店变成直接打包发货的仓库，提高了订单响应速度，降低配送成本，提升货物流通效率。
巨头早已入场布局，从前期供应链管理，到售卖发生场景，后期物流管理，每个环节都有所渗透，资源整合效率极高。阿里、**，美团都是领跑者。
以阿里的布局为例，采用入股或投资等方式直接或间接控制了多家传统零售，并发起全球**市联盟。供应链之外，阿里巴巴早就完成了对「四通」的投资，将这些第三方公司，整合成提供基础设施的供应商，参与到配送业务中去。
事实上，前置仓的价值在于前置而不是仓。前置仓的配置，在于精细了解云仓覆盖区域的客群需求，甚至是个体定制化的需求。这些流量、销售、运营和数据的前置，能够建造一个以人的需求为核心的数字化货仓。
这其实是互联网一直走的路子。早期线上线下相对割裂，线上收割流量红利，线下经营蹒跚踱步。线上收的流量仍然在线上完成社交裂变式的几何增长，没有导流到线下。但如今线上红利吃得差不多了。这几年，京东和阿里对GMV的披露逐渐减少甚至改变披露口径，说明纯电商的渗透率差不多快到顶了。
在零售领域的竞争和布局中，线上红利衰退后，战场又一次转移到线下。在这一次的战争里，线上和线下将有更深层次的融合。
将线上积累的流量重新打散，回归到线下的具体**区，以人的角度出发思考，才能计算出以某一原点为中心，3公里为半径的消费者们真正的消费需求。他们喜欢早晨几点买菜，蔬菜和肉类海鲜的配比如何，家庭用纸的消耗速度怎么样，该如何补货，这么具体的问题，都**迎刃而解。
能给Costco见缝插针的机**已经不多了。单个门店场地面积**过1万平米的Costco，向来走重体量模式，短时间内很难做到前置仓的轻盈灵活。
家居零售巨头宜家在中国深耕多年后也开始做网购搞配送了。长远来看，如果Costco想要杀出一条血路，也得抢占到家业务的渠道，主动把东西送到消费者面前，从而唤起、刺激和创造更多的需求。
总不能在遥远的闵行等待消费者的上门光顾，在进门之前，还要有礼貌地问一句，「您办卡了吗，交钱了吗，否则不能买东西喔。」
不过，硬要砍下一刀，还是能有见血的地方的。
做爆款。
成为爆款，选品的精准就很关键。以Costco目前的品控能力，完全可以对受众喜好实现精准打击。举个例子，Costco曾打造过比一辆家用轿车还长的泰迪熊玩偶，作为生日礼物货架中的推荐产品，结果引发全美人民的抢购热潮。
当互联网发展到技术成熟的阶段，又遇到资本的加持，自然**以一种大刀阔斧的姿态，不断干预、升级、甚至创造新的行业。零售也并不例外。
在惯常的互联网打法里，前期线上迅速烧钱完成获客几乎是一种必然。线下的硬仗难打，硬骨头要一个个啃，阿里新零售布局产业链，**智慧零售做连接器，沃尔玛求新求变，Costco也来加入战局……
群雄逐鹿时，王者尚未定。
作者：李小歪，编辑：吴怼怼
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