时间: 2021-08-03 09:20:20 人气: 7 评论: 0
互联网买菜的模式并不新鲜，既不是多创新性的新物种，也没有找到社区生鲜之外的价值洼地。互联网买菜到底能不能迎来新风口，还要看生鲜电商们能不能拿出根本性的创新。
“香椿自由”过气了，围绕菜篮子的生意却在持续发酵。
盒马在上海开了一家“菜市场”，饿了么和叮咚买菜达成了战略合作，就连低调上线的美团买菜也被重新放大……
一时间给人一种这样的错觉：互联网巨头们已经开始“围剿”菜市场，互联网买菜可能在2019年迎来新风口。
舆论随之热闹了起来，有人看好，有人唱衰，也有人捧一方贬一方，“互联网买菜”还处于实验期，公关战早已经打了起来。
可回到根本上，互联网买菜的模式新鲜吗？要知道，字面上比“买菜”格局更大的生鲜电商，早已经跑了十多年的时间。
2012年可能是生鲜电商的高速发展期，标志性事件就是阿里、京东、顺丰等巨头的入局，生鲜电商被奉为万亿规模的蓝海市场，似乎只要染指生鲜领域就存在蚂蚁变大象的可能，创业者好不兴奋。
据说国内一度有400多家生鲜电商平台，有理由相信这样的数字并没有夸大的成分，在互联网的头衔外还有更多的试水者。即便在宁波这样不那么互联网的城市里，和“社区菜篮子”相关的创业者也足以用疯狂来形容。
当地最早的社区蔬菜直营店，来自一家叫作天胜农场的无公害蔬菜生产基地，除了缺少所谓的互联网思维，和目前一些生鲜电商平台推崇的模式很相似——从种菜、养殖，到物流运输，再到摆进柜台。
基于首家门店的“热闹”和局外人的好评，天胜农场一口气将直销点增加到了5个，可到年底算账时几乎都在亏损。
天胜农场的失败并不妨碍其他玩家入场，本地被称为“大鳄”的有两家平台：海产品起家的史翠英集团和M6生鲜**市。
史翠英旗下的“翠篮子”最为高调，不仅在2012年给出了开100家社区店的计划，接班母亲史翠英的史杰，还开着一辆喷涂着“翠篮子”的法拉利赛车高调征战“法拉利亚太挑战赛”。只是史翠英集团在2014年因资金链危机传出倒闭的消息后，“翠篮子”也不了了之。
凭借低价和新鲜取胜的M6生鲜**市活了下来，但和一路包装过来的互联网+生鲜、生鲜O2O、自动取货柜等模式已经无关，相对突出的还是本地供应链，最终成为区域化的社区生鲜连锁店。
当然，这些地方性的尝试不足以被那些专注于互联网或零售的研究者记录在案，在思路、模式上和那些被资本青睐的案例又没有太大的不同。
从2012年前后走红的本来生活，到生鲜O2O起家的每日优鲜，再到被称为新零售样本盒马鲜生，乃至新近走红的叮咚买菜，几乎都在周而复始讲生鲜供应链、冷链物流、最后一公里的故事，无非是时间和环境不同罢了。
如果说这一代创业者的创新，前置仓大抵是最佳的候选对象。
毕竟在讨论盒马鲜生、每日优鲜、叮咚买菜时，被提及最多的就是前置仓。简单来说就是在社区3公里左右的范围内完成仓储、分拣和配送，可能是位于社区的门店，也可能是附近的某个仓储点，诱惑性在于缩短了配送路径和成本。
前置仓的优势不无明显，只需要对门店进行供货，然后用“泡沫箱+冷袋”的模式将生鲜产品送到用户手中，很大程度上提升了用户体验。中国一二线城市的拥堵已经是一种常态，冷藏车在白天高密度的穿行并不现实，取而代之的是冷藏车在晚上对门店进行配送，把最后一公里的工作交给“外卖小哥”。
事实上，很多社区生鲜店早就是“前置仓”模式，只需要接入美团外卖或饿了么，照旧可以解决送货上门的问题。
新一代创业者的聪明之处在于：仅仅在故事中强调两点，就可以把优势无限放大。
这样的故事想要自圆其说，必须要验证三个能力：一是流量，二是地推，三是运营。
没有流量哪来销量，地推不行如何渗透，缺少运营能力就无法解决周转效率，造成损耗，也就无法保证毛利率。三个能力环环相扣，缺一不可。
但这样的竞争逻辑并不陌生，生鲜电商、O2O都经历过类似的阶段，可以在供应链上“吹吹牛”，可以在冷链物流上下功夫，最后比拼的还是流量为王。也难怪**有巨头加入战场，没有巨头带来的流量，故事还怎么讲下去。
有趣的是：诸如叮咚买菜、谊品生鲜等对标的还不是社区生鲜店，而是多了几分**火气的“菜市场”——一边用折扣和补贴加速用户习惯的培养，一边又不遗余力的想要提高客单价和毛利率。前置仓的前提终归是高密度、高净值的人群为基础，“互联网买菜”也没有例外。
和门店、电商、O2O一样，新零售时代的生鲜生意也没能走出一二线城市。
当前的前置仓模式远不是终点，至少沃尔玛、亚马逊等已经给出了“空中仓”的概念。
沃尔玛在美国申请了名为“漂浮仓库”的专利，让仓库漂浮在300米以上的高空，顾客下单后使用无人机送货上门。或许在模式上还有些科幻，但给出了降低配送成本的思路，这也是眼下前置仓模式的痛处。
也就是说，创业者还有很多故事可以将，但在一切尘埃落定之前，所有的玩家都有新的可能，尤其是那些大门外的野蛮人。
在盒马鲜生、叮咚买菜被置于镁光灯下的时候，罗森和北京首农签署了一份战略合作协议，核心内容是在罗森便利店中提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材以及半成品、制成品、鲜食，关键词正是生鲜。
罗森和首农的合作并非首创，日本的社区便利店早已和生鲜有着亲密的关系，相比于中国特色鲜明的“互联网拯救效率”，星罗棋布的便利店在日本有着不可小觑的杀伤力：
便利店是典型的小商圈策略，商圈半径只有300—500米，比如：MY BASKET在面积只有59.5平方千米的大田区开了70家左右的门店，平均密度不到1平方千米。这种小商圈策略比国内的前置仓模式看起来更有优势，尤其是照顾了老龄化人群。
成本控制是便利店切入生鲜的另一重优势，生鲜之外还有丰富的生活用品和快消品，消费者进店频率远优于社区生鲜店，同时对生鲜产品的客单价没有过高的要求。便利店+周边大型**市组成的业态，或许才是“互联网买菜”最直接的敌人，何况罗森、全家等正在中国的一二线城市大规模扩张。
即便在互联网赛道上，也存在潜在的野蛮人。
饿了么与叮咚买菜战略合作的同时，还拉来了菜市场代运营的玩家，野心不无明显。美团外卖也在悄然布局，“蔬菜水果”的二级入口中有每日优鲜等品牌，也有大批的菜市场代运营，所图和饿了么无二。
看点在于：美团和饿了么能否跑出不同于现有市场的新模型。国内最基本的是“五站式”流通模式——即农户、产地批发市场、销地批发市场、零售商、消费者五个环节，只需要消除其中一个或两个环节，就有可能弥补所产生的配送成本。
截止到目前，美团的“快驴进货”、饿了么“有菜”均已瞄准了餐饮商家的供应链，倘若可以融合B端和C端的需求，不排除越过批发市场重塑供应关系的可能性。
不管是生鲜电商还是互联网买菜，都没有走出区域化的困境，没有一家品牌可以占领全国市场。而这种群雄割据的局势，无疑削弱了单个平台的话语权，不足以单独支撑起庞大的物流团队，也就缺少了摆脱美团、饿了么等玩家的资本。
互联网买菜并不新鲜，既不是有太多创新性的新物种，也没有找到社区生鲜之外的价值洼地。哪怕是“前置仓”所表现出来的美好前景，也可能在外卖平台、便利店模式的综合竞争下，逐渐失去所谓的主角光环。
还是要拿出根本性的创新，要么大范围优化生鲜品类的流通模式，要么加速市场下沉。美团、阿里等已经在这么做，可能拼多多们也在思考这件事。
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