时间: 2021-08-03 09:30:42 人气: 16 评论: 0
“互联网”与“农业”两个词听起来似乎有点不搭。如何利用新兴互联网行业来改变传统农业？这是很多人都在思考并且正在尝试去做的一件事。
互联网时代，任何行业都在拥抱互联网，以互联网思维改造本行业。然而在农业，一切都还是那么的纯真，一切都是那么的朴实。时间轴似乎还停留在那一刻。在那一刻信息化刚进入各行各业，在那一刻ERP、OA等管理软件盛行。
但是仍然有很多人不服天命，想用互联网思维去改造农业，想在农业整条产业链中建功立业，但是最终都无奈铩羽而归。一切的一切归根到底只剩下一个方向，那就是农产品销端。
在销端围绕着一群号称拥有互联网基因的企业，一堆做线下农产品贸易并靠小程序、APP翻身的新兴企业，他们共同围绕销端，打造面向直接消费者的新形态，新农业销端路线，俗称生鲜B2B。
产销对接
在这条路线上以2014年为元年，以美菜网、链农、宋小菜、一亩田等为代表，各自进行试错演练，不断寻找合适的商业模式。
经历4年的摸索，有几家跑通了自己的商业模式和业务流程，也有几家成为了炮灰，但却都有温水中青蛙的风险，越煮越接近死亡，成为了别人的嫁衣。
一亩田是农业领域的老人，在2011年就开始使用互联网思维，效仿1688，构建农业领域的农产品B2B线上商城，妄图打通生产直达销端的平台，一头对接基地、农村合作社、代办、种植大户、家庭农场，一头对接销地批发商、大型商****市、餐饮行业。
为此付出的代价是花大价钱教**两端的用户慢慢体验农产品线上交易，烧完自己的钱，只能进行传说中的千人裁员，将自己费心培养起来的用户拱手相让于美菜、宋小菜、链农之类后起之秀。
一亩田的业务战线只能萎缩至提供两端的交易撮合，收取撮合费用，而不是之前的大平台思维。一亩田可以说是一只快煮熟的青蛙。
一亩田商城
一亩田战略失败的原因可以归结如下：
因此从一亩田的经历出发，农产品的产销对接，产端短期内应该只面向生产基地，以保障稳定忠诚。销端也需要单一化，不能面向过多的目标用户。这些都**在互联网的下半场取得专业化的发展。
同时也不可否认一亩田为生鲜领域互联网化做出杰出贡献，如同淘宝、京东对跨境电商的贡献。
美菜网建立初期就是对标京东，要成为农业生鲜B2B领域的京东传人，因此其采购、分拣、短干线物流、仓储、配送均由其自己建立，作为农业京东有模有样，在资本市场也风生水起。
美菜网无疑是生鲜配送行业的佼佼者和领军者，但是同时他也是一只在温水里的青蛙。
首先，美菜网在配送方面并没有完全像京东一样，很多司机都是人带车加入，管控就难，运营初期真是处处催司机，****延迟送，后续成立独立的配送公司，也无法解决掉这一个根本性的问题，因为配送车辆并不全是美菜的，并没有完全照搬京东模式。
生鲜配送就在于两点，一点是鲜，一点是及时，鲜需要及时，及时保障鲜。全部自投入成本大，所幸10月10日又融到大钱。
其次，对非标品的蔬菜的涉入潜。食材配送中有很多标品，标品好做，但是蔬菜就比较难做了，这也是美菜创业初期，都是销地一批市场进货的原因。
随着业务的深入，以及春夏秋冬交替，本地菜无法满足本地需求，需要适时补充外地菜是冬季的重头戏，冬天靠销地一批现场采购成本过高。所以美菜还需要充分发挥云南、甘肃等常年无休的产地价值。
一味地依托销地和合作供应商，在全国产地布局少，也将限制其食材全品类的上限，餐饮行业终究还是需要蔬菜搭配肉食的。产地布局也是温水。
最后，就是需要加快创标准建设。淘宝和京东一定意义上是搭建了商品线上交易的流程标准，而农产品的流通领域线下标准已经摆在那里，作为龙头老大的美菜网需要扶立其农产品生鲜B2B的交易标准，规范从下单、支付、直采、采购、品控、干线物流、配送、验收、售后的线上标准化流程，并注入自身优势，形成行业壁垒，最终洗牌该市场，同时促进行业进步。否则永远在温水中。
宋小菜在我眼里是一家最胆大的企业，他们产品的目标用户都能改变，有点类似于刘备，改变自己的主子，然后慢慢潜伏，最终妄图称帝。
宋小菜最初的目标用户是农贸市场，这也是与美菜网的垂直领域划分，避免直接竞争。
因为农贸市场摊主的菜品品类要求过多，单品数量采购较小，农贸市场地理位置过于分散，站点蔬菜分发成本高，部分市场需要租用店面等原因，导致宋小菜将其目标用户换成二批市场。
二批市场带给宋小菜的好处是用户菜品品类要求少，相对于农贸市场，宋小菜可以将更少的单品做深做细。
以“宋土豆”的土豆为例，3月份广东土豆上市价格便宜，4月份福建土豆上市，5-6月江浙土豆上市，6-7月山东、河北等中原土豆上市，然后则是内蒙、甘肃东北土豆，可以说一年四季全国分区域供应，且因产地的差异，而导致土豆口味差异，再加之各地消费者的口味偏好，能够将土豆这一个单品做深做强，已属不易。
农产品二级批发市场（二批市场）
近期宋小菜融到了一笔中等规模的资金，想要完成供应链上游的数字化，但是迟迟未看到动作，既没有签约生产基地或家庭农场，也没有对物流体系进行数字化改造，而是默默低调等待，在等待荆州。
不轻易落子，这毫无疑问是对的，因为面向二批市场和农贸市场，且只做非标品蔬菜的公司，全国就这么一家，在没有对标没有斗争的当下，手握钱财等荆州何尝不是一步好棋。
所以宋小菜的温水并不是来自身战略决策或是资本市场，而是来自如下几点：
2017年6月左右，链农对外宣称已实现盈利，所以调戏其为盈利小生，又由于其与美菜网的相似，及千年老二位置，内部当时的危机，不妨称其为农业界ofo。
链农的业务模式与美菜网异曲同工。
同样的自营采购、配送、线上下单、合伙人机制等。不同的是他是第二名，在做决策时可以与第一名保持一致，以便不被三四名**越，获取满足自身水平的利益，亦或在资本的要求下与第一名合并，创始人远走。
不过链农的合伙人机制还是降低成本、扩大影响力的好招。
作为第二位，链农的水温明显还低于美菜，离被蒸熟的距离更远。他需要做的是创造很多领先美菜的策略，而非单一追随美菜。并有可能的话改变美菜的温水困境，实现领跑。
农业信息化在销端很多互联网企业还在温水之中，等着慢煮。
以上三家谁先跳出这个锅（农业本身就是个大锅），谁就将潜力无限。此外假如谁能突破蔬菜运输的供应链，那也必将服务于这些企业。
以上是使用纯正互联网思维做产品的农业销端信息化模式，从线上走到线下。后续**继续描述线下门店及互联网巨头的农业销端布局，具体归结对新零售战队及互联网BAT巨头战队，以及农产品产端和流通端的信息化温水之蛙。
本文由 @清河落河清 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
