时间: 2021-08-03 09:35:47 人气: 12 评论: 0
“人这种动物，只要享受过一次便利，就**有更进一步的期待。”
—— 铃木敏文
如果把7-Eleven比作一辆汽车的话，研究汽车我们需要研究什么？
轮胎+油门+方向**
本文将从这三个方面，深度解析7-Eleven。
7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境？
创新的企业为什么成功？
一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。
成熟的市场里企业拼差异化优势，拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种，我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？
在研究 7-Eleven 的价值引擎的时候，我发现 7-Eleven 对“便利性”的认知是远**过消费者，远**过市场，远**过他同时代的所有人的。
我曾经困惑“无人结账”是增加便利性么？
但是看完现 7-Eleven对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。
那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？
我们在五年前研究7-11就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社**的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。基础设施就值钱，杂货店就不值钱。
——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强
为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店，而是社**的基础设施呢？
首先，我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。
7-Eleven 成立于20世纪60年代后期，那时候，大型**市迎来了繁荣期。经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场正式来临。在这种条件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存”这个看起来不可能的目标，创建了一种全新的业态。
凭什么呢？
因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。
经济学中有一条颠扑不破的定理：
一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就**突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才**使用蜡烛。此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志。
KK在《必然》里面提到，这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在东西，它的经济地位突然反转。
商品变得廉价后，如何获得利润呢？
KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。
原生价值必须在交易时产生的特性和品质，人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二
“即时性”是原生性价值的一种。
7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性，构成了7-Eleven和大型**市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型**市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。
如果创建一种新业态是一种**，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。
姜太公公小结：7-Eleven 完成即时性的策略首先是密集选址策略，在一定区域内，提高消费者的认知度，和购买便利性。其次是时间的便利性，首创便利店24H营业，在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知~等等等
如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置的优势，也称不上一个便利的店 。
—— 铃木敏文
不只是卖商品，7-Eleven 是一家生活服务的店。7-Eleven 提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。
这种“零售+X”的模式，也成为了我国各种新零售的模板。
为什么便利店要+X？
这里说下 7-Eleven 在店内增加了ATM机后发生了两个有趣的现象。
首先，用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行，满意度也远高于银行。虽然很多店内排队取钱，但是很少有人投诉。可是在银行内，用户对于排队就**很烦躁。
原理：
满意度= 感知价值 – 用户期望
顾客是否满意，取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说，感知到的产品绩效，无论在银行还是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行动，得到了200元钱。
而用户的期望，在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验，朋友，伙伴等等的信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分，对于便利店可以取钱的期望是30分。
所以，可以算出，便利店的满意度远高于其他。如果产品感知的绩效无法达到，那就降低期望。给买家意外，是一种降低期望的方式。比如：名创优品，我因为价格低买一个靠枕，降低了期望。回家一用，感觉没有很劣质啊。在这个case中，因为价格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知价值，导致我的整体满意度提高。
7-Eleven 另一个有趣的现象，大多数利用ATM取钱的顾客，都**顺便再店内消费。
原理：交叉销售。
比如说：某客户在你这儿购买一款游戏机，你可以销售充电器或者电池给他。
什么样的产品可以交叉销售呢？
便利店的餐饮品类一定程度上带动了其他品类的销售增长，顾客的目标商品的 Top 3是店内料理、牛奶、饮料，这些商品是用户进入便利店的驱动力。但是，没有完，用户还买了很多他们进店前没有想买的商品，比如：零食。
小结：所以一个便利店的商品其实也包含目标商品 + 交叉销售商品，来保证用户进入店内，并且客单价最大化。
综上， 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？
2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（没有找到2017年全年的数据）。
7-Eleven 为何可以做到如此高的人效率？
源自于独特的商业模式——产业路由器。
7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地，这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃，
——颜艳春
电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式，这种模式强调的是如何服务C端用户。
那B端用户，也就是商家有人服务么？
电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。比如：一个外卖的商家，他的进货，他的信息系统都是通过B2B公司完成的。
传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。这种断开的链路，无疑**是价值的缺口。产业路由器可以很好的解决这种链路断掉的情况。
为什么产业路由器可以做到这样？产业路由器如何创造价值洼地？
这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法：
产业路由器的关键用法 1：“中心化”
产业路由器的利润来自哪里？
我们都知道商品是有利润的，商品生产的每一个环节都**有利润的分成。产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
放到 7-Eleven来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节，你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？
除去上面三个环节之外，“信息系统”，“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。
在所有的环节中，哪一项利润最高呢？
“消费者观察”、“品牌的建立”、“商业企划”是利润较高的环节，所以这部分 7-Eleven 进行把控，而把其他部分众包出去。
假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。7-Eleven通过对于这部分环节的优化，极大了扩展了这一池子水的容量。
7-Eleven的利润来自两部分——加盟费、商品利润。
而“配送”，“产品供应”为利润较低的环节，7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。
小结：去除中间商差价，并不是利润的来源。中间商挣的都是小钱。7-Eleven 不是去中间商化，而是中心化。
产业路由器的关键用法 2： 如何玩儿存量流量？
首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。
小B的粘性决定了模型是否可持续发展，如果没有粘性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B，很多人**觉得这和传统的撮合模式很相像，但是有很多不同。
如何获得粘性？
一定需要给小B赋能，才能有粘性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。
其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。
对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家有流量让商家挣钱。
7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。
如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？
进行技术赋能，通过提供商品，中后台等的能力支撑，帮助小B具有竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让**来的人买的更多，更经常买。
小结：711率先引入单品管理，通过POS 掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列，品类的选择，营销活动的策划等，都由总部统一进行。
据此，改变便利店经营模式 ，给小B提供了很多支撑。
产业路由器的关键用法 3：解决行业分散降低成本
产业路由器的改变了行业结构，它把小B结合形成了一个大B。
一个小B采购10箱的可口可口的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？通过增加买的数量和规模，提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。
这么大的单量，大家都不想失去这门生意。
小结：规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊。通过把小B结合成大B，7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济。极大的降低了成本。
综上， 7-Eleven 如何创造价值洼地？
7-Eleven 中国本土化一切顺利么？
中国便利店市场的一**蓝海，中国的便利店发展已经进入快速发展期。根据日本等国家的经验，人均GDP、人口密度、人口消费习惯是决定便利店需求量的3个重要的指标。
人口密度：人口密度更高的地区，对于便利店的发展更加有利。 2016年日本人口密度 348人/平方公里，英国 255.6人/平方公里 ，台湾的人口密度 650人/平方公里。中国人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中国的便利店数量远小于其他国家，有大量的地方，需要便利店的进驻。
人均GDP：人均GDP达到3000美元，市场进入导入期，人均GDP达到1万美元，便利店步入成熟期。2008年，中国的人均GDP首次**过3000美元，而截止到2017年，人均GDP达到8826美元，中国的便利店市场正在走入成熟期。
人口消费习惯：伴随着新中产阶级的崛起的消费升级，消费者得需求从家庭式购买转为了更加碎**化、个人化。
如此蓝海的中国市场，作为日本便利店的龙头老大，7-Eleven 可否在中国再续辉煌？7-Eleven的中国化进程一切顺利么？
并不顺利，总体来说，7-Eleven 晚了一步，市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲，而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。
替代商品：两种商品因为功能相似，而可以互相代替满足消费者的同一种欲望或需求。
对于一个食肉动物来说，牛肉和羊肉是一组替代品；对于一个吃火锅的人来说海底捞和小龙坎是一组替代品。
来自替代品的竞争，将原本独属于便利店的蛋糕，抢先先切下了一块儿。
便利店的替代商品是什么？
第一个是即时性商品的替代品——外卖，消费者懒得等，也懒得走。
便利店同样是崛起于消费升级的个人群体经济，但是人是同样的人，需求是同样的需求，但是中国的替代品更快的出现了一步。外卖配送具有anywhere 和anytime的特性，对应着 7-Eleven 的24小时营业和物理的即时性。外卖和7-Eleven有很强的替代关系。
第二个就是即时性服务的替代品——各种生活服务软件。电费水费，可以直接到支付宝上缴纳；收快递有蜂巢，寄快递有顺丰一键上面；取钱？中国的第三方支付太快了，已经很少见到人民币了。
小结：7-Eleven 关注的是5分钟行动圈里的社区便利。而中国互联网的发展已经聚焦到掌上的个人便利。
上文说了2003年，中国便利店进入了市场导入期。这中间的10年，中国在本土培育了很多具有“先发优势”的地头蛇玩家。
先发优势包含什么？
从2017年的中国便利店营业额占比，可以看到，排名靠前的均来自于区域型便利店企业。
小结：区域型生意，如何打败区域型企业？
便利店的搅局者中有很多新兴的企业，比如：无人便利店、便利蜂等。除此之外，还有一些“互联网+”的搅局者，比如：阿里的零售通。这种企业含着金汤匙出生，天生具有主角光环。
主角光环一：阿里的业务单元之间具有协同性。
线上零售有天猫&淘宝，即时外卖有饿了么，生活服务有口碑，这些业务之间的壁垒不高，存在很强的协同性。
阿里巴巴本来就要做本地生活服务的入口，盒马新零售形态、饿了么外卖、口碑到店消费、社区小店改造，这几个业务之间天然地具有极强的协同性。
—— 阿里战投总监谢鹰
主角光环二：阿里生态系统提供中后台支持。
阿里菜鸟（物流、仓库）、钉钉（城市拍档），支付等基础设施，保证了零售通天然的竞争优势（惹不起惹不起）。
综上，中国的市场竞争对于 7-Eleven来说更加激烈，市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲。而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。
本文介绍了 7-Eleven 的两大“价值信念”飞跃，和如何创造价值洼地，并且探讨了 7-Eleven 中国化的三大难题。
姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。
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