时间: 2021-08-03 09:41:43 人气: 12 评论: 0
滴滴想做的是“让出行更美好”，外卖不是核心诉求，出行才是。但当竞争者进入，滴滴却没有集中精力完善运营体系，提供更安全的出行服务，反而贸然进入外卖市场，并发生服务器宕机事故。这种做法不仅战术失策，而且战略失焦。
围魏救赵也许是最被广泛误解的一个战术。它被简单理解为，遭遇攻击后，反击对方大本营。如，京东拓展图书品类，当当网则开始卖 3C 产品。
然反击往往无效。
因为这不是发明者的本意。孙膑说，“批亢捣虚，形格势禁，则自为解耳。”
围魏救赵有前提，即魏以精锐攻赵以致国内守备虚懈。孙膑真正考虑的是：避实击虚，更大效用地使用兵力。他不**为了攻击魏国国都而攻击，若守备虚懈的是魏军粮仓，换攻击对象也没问题。
以官渡之战为例：
根据《三国志》数据，战前袁绍拥兵“众十馀万”；曹操却“兵不满万，伤者十二三”。
如何击败兵力十倍于自己的对手？
孙子的攻守观是，“不可胜在己，可胜在敌”。
后半句其实和围魏救赵的精髓一致。曹操说，所谓可胜在敌，就是“以待敌之虚懈也”。所以，他在发现乌巢（袁绍屯粮之地）的守备虚懈后，便立刻点兵奇袭，火烧粮草。
有意思的是，袁绍的反击策略选择了“围魏救赵”，重兵攻打曹操坚固的官渡大营。结果，攻之不克，袁绍只余 800 骑败走。
曹操用围魏救赵战胜了袁绍的“围魏救赵”。如果你以乌巢之役为鉴，则肯定能理解，形似不如神似。
美团做打车后，滴滴做外卖。
在前者进入上海 50 天、后者上线无锡 30 日的这段时间，统计混乱，利于任一方的数据都遭到质疑。不过并不妨碍判断。
即使暂时忽略两者所进入市场的大小不同，只对比它们认可的“利于自己不利于对方”并被“第三方认可”的市场占有率：
你依然可以发现：美团的市场撬动能力高于滴滴。
二者的团队均经百战洗练，执行力强，并运用了娴熟的交叉补贴、数据分析，为何战果不同？
美团打车抓住了滴滴“守备虚懈”的战机。
近两年，滴滴发生了一系列事故。
小概率事件之所以频发。一方面是因为，打车市场的规模快速增长，小概率事件的绝对值增加。
另一方面，滴滴自身的成熟程度落后于市场增速。运营漏洞百出，如郑州空姐事件，滴滴在投诉监管、人车匹配、人脸识别的多个环节全部缺位。
当然，在面对这些任何新平台可能都无法避免的挑战时，滴滴内部并非没有问题意识。
年初，柳青（滴滴总裁）在年**上说，“过去三年里，我们从单一业务迅速成长到多元业务，人数从 700 人增长到 8000 多人，我们的组织成长没有跟上业务，就像灵魂没有跟上脚步，我们需要补课”。
另外，在郑州空姐事件前不久，滴滴还发布了安全保障服务“关怀宝”。
它本可借此在公共舆论里获取一定的谅解空间。然而，市场只有滴滴一个提供商，用户没有选择权，平日积累的怨愤情绪难以有效疏导，以致负面事件发生时，情绪被迅速放大。
2017 年以来，滴滴的舆论负面频仍，标题里关键词多是“卸载”：
真正糟糕的是，滴滴对竞争的判断过于乐观。自 2016 年击退 Uber 中国后，市场份额逾九成，程维（滴滴 CEO）认为“战争已结束”，开始谋求盈利。
在提高抽成、涨价、“大数据杀熟”等一系列争议事件影响下，用户与滴滴间龉龃不断。
刘飞（知名产品专家）说，美团打车“享受了‘滴滴民怨’红利”。
这很形象。负面舆论的主要肇始者是滴滴用户，而不是媒体。
另外，借用俞军（滴滴产品高级副总裁）的著名产品公式：
当滴滴的用户体验降低，美团却迅速用低费率聚集了大量司机。此消彼长，对于美团 App 上那“ 30% 有出行需求”的用户而言，他们很容易从滴滴打车切换至美团打车。
虽然未来等待美团的还有运营效率的长期比拼。但就短期而言，它已把握住了战机，实现了“避实击虚，更高效地使用兵力”的战术效果。
《经济学人》曾统计，Lyft （Uber 的北美竞争者）每花 1 元钱补贴市场，规模比它大的 Uber 就要花 4 倍成本留住司机和乘客。
双边市场平台只有价格一个竞争因素吗？
在我看来，关键的竞争因素至少有 3 个：品牌，价格，匹配效率。只不过 Lyft 和 Uber 是同期进入的长期玩家，另两项差距不明显。
平台公司与苹果的区别在于：品牌的作用是获取溢价还是引导销售。
苹果是垂直模式，掌握从手机生产到专卖店的所有环节，这有利于它塑造独特的品牌文化，获取溢价。
平台公司只介入了交易一个环节，服务提供者千差万别，根本不可能让所有餐厅、司机保持一个风格。所以，能有效传递的品牌认知只有基本属性，比如安全（食品安全，上门安全，乘车安全）和低价。
对平台公司而言，品牌的作用不是获取溢价，而是让消费者放心选择你的平台。
根据 Byron Sharp 的研究，品牌竞争其实只取决于两件事：你能否想起它（Mental Availability），以及购买的便利性（Physical Availability）。
如果用户打车时，能想起滴滴是“一个安全、省钱的乘车选项”，那就成功了一半；如果滴滴还能在微信、共享单车、地图等常用 App 里出现接口，让消费者便利使用，想要攻破将难上加难。
可惜，滴滴还没来得及完成品牌壁垒的搭建，竞争者已入局。
而当滴滴进入外卖市场时，却发现竞争平台有完整的食品安全数据和骑手资质考核。反**需要时间。
价格最重要。
平台存在的意义就是以有效方式匹配供需，只有降低总交易成本才能增长。
Uber 重要投资人 Bill Gurley 说：
如果你志在赢者通吃的长期市场，则须建立一个摩擦最小的平台(包括产品和价格)。高抽成是一种摩擦，因为你抢走了消费者的利益。
互联网女皇 Mary Meeker 在 2015 年时用数据证明了这一点。
与 2018 年的打车市场不同，外卖竞争充分，美团与饿了么六四分，任一方都无法垄断市场定价。
部分用户同时使用多个平台服务时，称为多宿（multihome）。按照诺奖得主 Tirole 的数学分析，一边的竞争价格取决于用户在另一边的多宿程度；当所有买方都多宿时，平台定价趋近于边际成本。
简言之，竞争下的外卖市场价格摩擦低于近乎垄断的打车市场。
王慧文（曾创办美团外卖，现主导美团打车业务）接受《财经》采访时说：
美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间……当外卖日单量达 3000 万单时，每单才刚好实现盈亏平衡。
显然，滴滴的外卖团队不如美团打车幸运。美团用低毛利做防守，令滴滴的反击策略更像不是围魏救赵的“围魏救赵”。
芒格有一个观念，真正的大效应 lollapalooza 是在几种因素共同作用下出现的。比如，肺结核之所以治愈，是因为病人同时服用了三种药物。
如果平台没有足够规模的供应，无法实现快速匹配，价格再低也无法吸引用户。
比如 Uber 曾用过一个极具争议的竞争策略。发动员工用 Lyft 打车，然后在车到前取消。目的是让 Lyft 的司机觉得匹配率低转用 Uber，进而乘客逐渐发现在 Lyft 叫不到车也集中到 Uber。
不过，规模供给提供的匹配优势有限。Lyft 创始人说，“规模效应到了一定点就没用了，一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。
达到规模及格线后，真正考验美团与滴滴的，将是实现 3 分钟抵达所消耗的运营成本。这与数据积累，匹配算法、路径规划、交叉补贴有关（有机**再展开论述）。滴滴虽然无法在规模上抵挡同资本体量的玩家入局，但它的出行数据优势也不是美团一日可追平的。
谁的运营成本更低，就能用更低价格吸引更多用户，良性循环，进而完成 lollapalooza 效应。
我曾引用 Tirole 的**论证外卖市场与打车市场的相似性。当两者的用户重合度高达 19.46%，**上，彼此均有机**挑战对方。只是具体到 2018 年这个时间点，进入难度是不一样的。
孙子论兵，《计篇》为首，就是要求在战前比较敌我条件，再决定战与不战。
“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”。
既然美团在外卖市场的守备不虚懈，没有值得把握的战机，为何反击策略一定是“围魏救赵”呢？
出行才是整个战局的关键。
一方面，出行是生活服务领域最大的变量市场：
整个出行市场正处于新技术大规模应用的前夕。我们知道科技行业有一个特点，新技术的应用往往催生新玩家。
如果再不提升竞争力，出行市场份额不断被美团撬动，那么滴滴可能**重蹈 IBM 之路，将市场的主动权转移到自动驾驶的零部件厂商手中。
反之，滴滴平台才能发挥最大价值。
另一方面，出行市场之于滴滴，意义不同于美团。
美团视交易为核心能力，它的愿景是“eat better，live better”，出行只是其中一项服务。
滴滴想做的是“让出行更美好”，外卖不是核心诉求，出行才是。但当竞争者进入，滴滴却没有集中精力完善运营体系，提供更安全的出行服务，反而贸然进入外卖市场，并发生服务器宕机事故。
这种做法不仅战术失策，而且战略失焦。
媒体空间不多，用户耐心有限，程维需要回到 2016 年的状态，向外界清晰传递滴滴的方向。“善战者，致人而不致于人”。
1800 年前，乌巢是官渡之战的胜负手。乌巢被袭时，袁绍曾有机**阻止，但他不顾谏言，只派轻骑驰援。旦夕间胜败分矣，再无力逐鹿。
1800 年后，滴滴的选择**是什么？
作者：白一道，微信公号：格竹集（IDD：Mind7Hand）
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