创业早期，联合创始人如何避免窝里反？

大多数管理建议都是针对你的下属或者是上司的，这类建议很实用，但是在创立公司的过程中，首先遇到的其实是联合创始人的管理问题。针对这一问题建议可以概括为“和联合创始人搞好关系”，这么做是对的，但作用却很有限。

有很多原因都**使管理联合创始人变成一件不容易的事情。

1. 首先，对于谁应该向谁汇报这件事情上没有一个很好的界定。也许联合创始人中的一人担任了 CEO 的角色，但是那并不说明他是经理的最佳人选，或者他也同样适合负责工程，销售和产品。

2. 很少有联合创始人是有管理经验的。他们都处于一个边学边做的过程中。有很多很好的管理办法是需要他们花时间不断学习探索的。

3. 联合创始人总是认为他们是一个向着同一目标前进的团队，因此不需要管理。

4. 初创公司充满了高压力，而高压的环境让人做出错误的决定，又容易发怒。即使是一个很小的错误，在这样的环境下也**被放大。

5. 交流比你想象的更困难，即使只有两个人的时候。

6. 以建立数亿基业的目的白手起家创业是需要极大自信的。因此创始人们一般都**有**出常人的自信心。每当获得成功或是有了报道，他们的自信心就**膨胀；而一旦遭受挫折，或是来自各界的批评，他们又**压抑自我。在这样的大起大落让他们神经紧绷，进而引起争斗。

7. 不明确的责任分配**导致地**之争，当一方觉得自己被侵犯了，就**采取事无巨细的微管理方式，捍卫自己的权力。

8. 对一个人人平等的团队来说，在细节上做决策往往十分困难，尤其是出现了暴躁的分歧的时候。

除此以外，还有很多**使管理联合创始人变得困难的因素。但幸运的是，这样的问题，从根源可以轻松地解决。

开诚布公地交流是最简单，但是也最重要的。它不仅可以创造一个更好的工作氛围，还让创立者们互相更喜欢对方。对于创始人来说，仅仅同意交流，或是当问题出现了才开始交谈是不够的，他们需要定期地交换和确认在公司的近况。

在办公室以外的场景有助于进行这样的交流，尤其是雇员们都不在场的时候，这样可以使谈话进行的更流畅，同时制造一些心理上的紧张感，尤其是你们在进行一些重大决定时。我们办公室隔壁就是一个咖啡店，楼下有一个餐厅，街对面则是一个酒吧。当我和其他创始人们需要交流时，这些地方就派上了用场。当然，我们后来也意识到（虽然有点晚），白天太频繁地消失在办公室其实并不好，这**伤害公司里其他人的感情。但是，如果你发现你和其他创始人没有这种坦白的交流，你就应该警惕了。

在创业初期，公司慢慢从一个想法走向成熟的过程中，你们也许就**遇到第一个难以启齿的对话：如何划分职责，设定目标，以及根据这些目标分配任务。最终**根据个人的专长和公司整体来分配任务，有的**落在 CEO 身上，也可能在产品，工程或是销售负责人的身上，一个人可能身兼数职，但是责任是依据担任的角色划分的，而不是具体是谁。

在这个过程中，一旦人们觉得自己被剥夺了应有的决定权时就**出现争吵。的确，放弃权力不是一件容易的事情，但是为了创造一个易于管理的架构，就必须有人放弃权力。

因此尽早进行角色分配的谈话，写下你的决定，并且时不时地回顾它。

之所以这么做是为了给你和其他创始人一个定位。你应该意识到，管理创始人并不是一件容易的事情，比如决定谁对产品有最终话语权就是一个很难的问题，过去我单方面的改动产品时，我和另一个创始人经常进行激烈的争吵。但是当他把最终话语权给我之后，他就不再关心我对于产品的想法，我对产品决定也没有设定正确的预期。

当你和他人工作之后你就**发现管理是一件多么困难的事情。人必须对自己有一个正确的预期，知道自己**在这个过程中奋斗，**有一段时间泄气，但是最终还是**挣扎地做下去。对这种困难程度有了正确的认识，才**使过程中的一切变得有意义，才可以制定出不**毁掉你公司的策略。

但是再聪明的人也不能单打独斗地想出所有策略。管理，与其说是个人的表现过程，不如说是一个可重复的证明过程。你当然可以从书本上学到这些管理知识，但是根据我的经验，更好的是找一个整个团队都信任的导师，这样不仅整个团队都可以学到相同的内容，当出现争执的时候，这个导师也可以充当仲裁者的角色。

找到一个好的导师是很有技巧性的。通过孵化器当然是一个很好的方法，但是并不是唯一途径。理想情况是找到一个经历过你将要经历的情况的人。另外，在不同的阶段，你**需要不同的指导。在你刚刚建立公司和你已经掌管几百个员工的时候，你遇到的困难是不同的，因此你需要的建议也是不同的。

即使有了这样的框架，管理联合创始人也不**变得简单，并且只**随着公司扩大和压力增大变得越来越难。出现分歧的时候，你们不仅仅**在重大决策上争吵，在无关紧要的小事上也**喋喋不休，这都是正常的，公司就是在这种不断沟通和改变中前进。你的目的不是为了避免和其他创始人产生争端，而是为了让这些关系处于掌握之中。