时间: 2021-08-03 10:55:54 人气: 16 评论: 0
据一位前 Amazon 工程师回忆，某次聊天中，几位高管认为员工之间需要更多交流。而 Bezos 站起来说，「不对，沟通没你们想象中那么好」。Bezos 主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，因为只有在这种氛围下，个体独立思考才能在与集体意见的较量中占据上风。
与 iDoneThis 这支能让我自由表达意见的创业团队一起工作，我经常**觉得自己脑子不够用。我希望自己能想出更多更酷的项目，开发更加牛逼闪闪的性能，并且就此与客户深入交流。人们普遍认为大型团队机制更加完善，并且能够解决更多问题。这样的想法再自然不过，这就是为什么当我明白了一个真理，「让更多人解决问题是影响效率最普遍的方式之一」的时候，还是被震惊了一下。
俗话所说，「三个臭皮匠，胜过诸葛亮」。换而言之，就是越多人参与处理问题，结果就越好——这一观点是完全错误的。实际上，小团队的工作效率普遍更高。
随着团队中人手增加，随之而来的就是各种意想不到的问题。个人表现**逐渐减色，单个成员在项目中的参与度也逐渐降低。或许大型团队共同协作将可以完成更多工作，但其实将每个成员可以完成的工作量相加，将**远**这一数目。
更多人也意味着更多杂事。要知道，把一群人团结起来完成一个项目简直太难了。一方面，人手增加相当于集中了更多有利资源，但与此同时它也意味着需要更多资源完成团队成员间的相互协调与管理工作。当团队体量增长到一定程度，庞大的人员数目最终将**成为劣势。
这就是为什么集中一群人如此之难。你需要解决以下三个潜在问题：协调成本、动机成本、相关成本。所以，还是放弃组建大型团队吧。
协调成本：呈级数增加的的成员连结
哈佛心理学家 J. Richard Hackman 曾表示，「大型团队一般不靠谱，最终只是浪费个人时间罢了」。
Hackman 最重要的研究并非与团队人数相关，而是着眼于当团队成员增加时，人们彼此间千丝万缕的联系。每当有新成员加入，团队的整体协调成本就**增加，因为「管理就是要解决成员之间的联系」。
下图中的公式表现了团队成员间的关系是如何增加的：
每新增一名成员，团队整体工作效率确实**相应提高，但增长率却越来越低。换言之，如果你是团队中的第三名成员，你对团队效率的贡献将比第三十名成员高的多。
连结点的急剧增加将引发管理失误的可能性，此外成员相互误解与信息错误传达的可能性也相应增加。要让团队中每位成员都对工作内容知情、协调并整合所有人的工作进度需要大量时间与精力投入，这其中还可能产生滚雪球效应，即信息在传达过程中被层层延迟。
软件开发界中甚至出现了一个名词，专用来解释团队沟通中的延迟现象——这就是布鲁克斯定律（Brooks’s Law）。其内容为：
“人月=人*月，月≠人月/人”
在极端情况下，布鲁克斯定律**出现这样的情况：
”为一项已经延迟的工作投入更多人力，只能导致该项工作更加延迟。“
以芬兰游戏公司 Supercell 为例，公司只有近 100 名员工，但平均每天盈利高达 250 万美元。有两款高人气游戏在公司营收排行榜中位居前列，它们都是由仅有五六名成员的小团队在不到六个月的时间内开发完成的。
究竟多少人才能组建最为高效的团队，这一数字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之间。一般而言，高效团队只拥有 6-7 名成员。
但可以确定的是，如果想让团队保持高效，那就别让团队成员**过两位数。
激励成本：社**惰化＝迷失于群体之中
群体中多名成员一起完成某事时，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力，这种群体中个人活动积极性与效率下降的现象，称为社**惰性（social loafing）。
Bibb Latané 进行的一项经典研究显示，即使在只有 2-6 个人的小团队中也存在社**惰性。实验中，参与者佩戴着眼罩与隔音耳塞，被要求尽其所能大声呼喊。当与其他受试者一同测试时，每人发出的声音都比独自实验时要小。
虽然多人共同喊出的音量更大，但其增长速率与受试者数目并不成正比。在 6 人团队中，每人喊出的音量只能达到其独自表现的 36%。当研究人员让被试者在伪测试群体（被试者认为自己是与他人共同参与测验，实际上他们只是在独自呼喊）中参与测验时，人们依旧无法发挥出最佳水平，只能喊出相当于正常 74% 的音量。
Bibb Latané 提出了社**影响**（Social impact theory），其中论述了社**影响的一些原则。 在特定社**情境中，来自他人的社**影响取决于三个因素：他人数量、重要性与接近性。
他人数量：周围人数越多，来自他人的社**影响也就越大。伴随影响人数的增加，每个人的影响实际在下降，第 N 个人的影响小于第（N-1）个人的影响。
他人重要性：也称他人强度，取决于他人地位、权力以及他人是否是行业权威人士。
他人接近性：指他人在时空上与个体的接近程度，与相隔 20 米的人相比，面对面相处的人对我们影响更大。
德国心理学家 Ringelmann 的拉绳测验更清楚地体现了社**惰性，即团队成员的平均贡献率**随着参与人数的增加而减少。
Ringelmann 将被试者分为一人组、二人组、三人组与八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏测力器分别测量其拉力。测验结果显示，二人组的拉力是单独拉绳时二人拉力总和的 95％；三人组的拉力是单独拉绳时三人拉力总和的 85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49％。
社**惰性的概念起源于 Ringelmann 在 1927 年的研究。他在研究中首次发现，随着团队成员数量增加，个人努力程度将**下降，个体在团队中的实际表现（actual performance）与潜在表现（potential performance）存在较大差异。
Ringelmann 认为，社**惰性产生的主要原因为过程丧失（process loss），即团队活动中存在不恰当的互动过程，其中包括两大内容：
1. 协调性丧失（coordination loss），即当群体规模扩大时，成员间的工作联结点增多，工作协调难度增加并出现相互干扰，导致成员无法尽全力或力量互相抵消，从而导致合力作用无法实现；
2. 动机性丧失（motivation loss），即群体工作中，个体的工作动机水平比单独工作状态下低，因此个体努力与贡献程度将**下降。
综上所述，社**惰性与团体中成员互动情况以及受到的反馈有关。Latané 与同事如此解释道：
当团队逐渐壮大，每位成员身上担负的责任感与社**压力也随之减小，因为在群体中很难，甚至根本无法准确评定每个人的表现。
不难解释人们为何**产生社**惰性，因为当奖励与责罚都无法准确界定时，你就不想再全心全意投入工作了。
或许你本人并不**意识到社**惰性的存在，但下意识中存在的疏离感将很快发展为合情合理的逃避行为，并导致你工作不专心。如果连你自己都感觉没那么看重工作，那么努力工作的意义又在哪里呢。这就是动力缺失困扰公司的最大问题。
关系丧失：为什么个人在群体中表现更差
协调性丧失与动机性丧失都是业界中流传许久的观点，从 Ringelmann 1972 年进行的有关「过程损失」（process loss，即群体交流中无法达成共识、找到最优解决方案）的实验中就可见一斑。圣地亚哥大学管理学教授、心理学家 Jennifer Mueller 发现，「关系丧失」是导致个体效率在群体中有所降低的第三种因素。
关系丧失（relational loss）是指，在团队日渐庞大的同时，个体成员**感觉自己得到的关怀与帮助逐渐减少。这其中包括同事的情感支持与工作援助。想想工作经历中最糟糕的一次，如果当时没有一个肩膀让你依靠，或者没人帮你收拾一堆烂摊子，你的生活将**多么艰难，你就知道工作中来自同事的支持有多么重要。
Steiner 的**中忽略了这样一个事实，即当人们身处团队之中时，彼此之间**产生相互影响，此外还将在相处上花费可观的时间。Mueller 假设，正是这些多线程联系才减弱了个人表现。举个例子，你在 Facebook 上的好友越多，你与每个人的关系就愈发疏远。
Mueller 的研究将来自多家公司的 212 名员工作为对象，这些人分别从属于体量不同的团队，其人数从 3 人到 19 人不等。Mueller 分析了团队其他成员或领导对这部分员工的表现评价，此外还研究了关于其工作积极性、连贯性、以及成员间协作的调查问卷结果。Mueller 表示，从中发现了「关系丧失的明显证据」：
“关系丧失比我们想象的还要严重，我们根本无法想象自己在团队协作上花费了多少精力。”
随团队体量增大，人们对所获支持的感受也愈发降低。关系丧失的代价是，使员工增加疏离感与慢性应激，一种长期慢性的压力状态。这将对人的认知能力造成影响，并导致其工作能力下降。Mueller 指出，大型团队中的压力是如此巨大，以至于一名受试者称其工作为「死亡之旅」。
在大型公司中，员工很容易迷失。他们不知道应该向谁寻求帮助，因为他们对彼此并不了解。即便他们试着接触其他成员，也无法确保他人将提供帮助，或是有时间提供帮助。更重要的是，他们无法把工作上的困难告诉团队领导，因为这**使他们（显得）不具备应有工作能力。
想要提升团队成员的项目参与度与生产力，首当其冲的就是管理成员之间的连结点。以下 5 个解决方法可以针对团队数量引起的流失作出改善，并且帮助你的团队高效运作。
1. 使用合适的团队协作工具
工作效率低下往往是由于员工太过重视自身工作，反而忽略了公司的整体需求。团队需要选择一个合适的协作工具，用来降低沟通成本，并节省团队成员的宝贵时间。你或许需要更换操作更友好的协作应用，或者改变团队开**的固有模式。iDoneThis 就是一个极好的工具，它帮助每个成员与团队同步工作进度，并保持适当节奏，有效增进沟通协作的同时也不**为员工带来压力。
2. 拉近人与人之间的关系
与同事搞好关系，努力增进对彼此的了解。类似假日 party 或是 Happy Hour 的活动也许看起来很傻，但外出与工作旅行确实能帮助员工彼此增进感情，同时也为工作增添了乐趣。
在人际关系方面主动出击，留心与你共事的员工，并找到新方式来增进了解。网络服饰公司 Zappos 就是一个极佳范例，公司为员工提供「面对面游戏（face game）」，当员工登录后台系统时，桌面**随机出现一位同事的面孔，旁边还附有其简介。
3. 透明化办公
透明化能帮助减少公司中的某些不良行为，如社**惰化、「搭便车」以及职场「权力游戏」。这些行为都是由于公司人数过多，因而掩饰了个人行为所造成的。
除做好份内工作外，你还需要明白一件事，那就是汇报工作其实属于你工作的一部分。你需要让同事知道你的工作内容，并保持开放透明的态度，此外积极记录自己做的事情以及每日进步也是让你更好融入群体的加分项。
以 Buffer 团队为例，他们确实做到了透明化办公，而非仅仅将其挂在嘴边。团队成员彼此之间非常了解，从薪水、日常工作内容到每个人的进步，甚至你每天睡多久，别人可能也有所了解。透明化办公的结果就是公司员工彼此相处融洽，工作态度积极，有效防止了关系丧失。
4. 协作解决问题
不要仅着眼于你所做的工作，努力参与公司其他人正在做的事情，并尽你所能给予帮助。当其他人看起来需要帮助时，不要袖手旁观，运用你的相关知识帮助解决问题。
对于那些已为体量困扰的团队，需要有一个人担负起问题解决者的职责，但这并不意味着担任管理职位。这个人将在团队其他成员遇到困难时伸出援手，同时也将帮助其消除心理障碍，让成员可以无压力谈论所遇到的问题。
5. 积极给予反馈
不要把同行评审仅当作是每年两次的仪式性反馈。在团队中，每个人都应该畅所欲言，而每个人付出的努力也应该与其表现相挂钩。
积极提出问题，表达你对团队成员的感谢与欣赏，如果他们表露出消极的情绪，要及时给予回复与安慰。努力打造一种」快速反馈「的公司文化，正如 Zapier 一样，公司每天都**针对每位员工手头的工作进行讨论，帮助每个人都能做出更好的表现。
只要着眼于细微之处（Think Smaller），我们每个人都能学到些什么。将工作中的一部分精力分出来，增进同事间的交流，打通相互沟通的渠道，并为同事提供积极和有意义的情感支持，这将把「与他人协同工作」变成一件很棒的事，而非**造成员工紧张情绪的「死亡之旅」。
转载自：i黑马
