时间: 2021-07-30 09:41:15 人气: 2 评论: 0
企业制定了战略，但是到执行的时候却困难重重，这是为什么呢？本文分析了战略执行中企业需要避免走入的5个误区，供大家参考学习。
自从20世纪80年代，迈克尔·波特的奠基之作问世以来，战略的清晰定义已广为人知。
企业**制定战略，并定时更新它们。即使有了清晰的战略，世界各地的企业还是需要克服它们的头号挑战――卓越的战略执行力。
企业高管对战略执行有些致命误区，严重影响了执行的效果。
以下提出的五大误区可以帮助领导者自查，找到自身问题的症结。
在许多管理者看来，战略执行等同于战略一致性。这就是说，如果过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都**出问题。
尽管存在这一风险，但事实表明，大多数公司在战略一致性方面做得不错。
如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，那么为什么**觉得执行战略十分艰难呢？
一项这方面的研究显示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。
在调查中，当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30%的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差（40％的人）。管理者们还说，因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。
调查中，**过80％的公司具有一个以上跨部门管理体系，但只有20％的管理者认为所有或大多时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循。这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。
贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况；该公司调查显示，战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不利。
遗憾的是，任何计划都赶不上变化，而变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。
在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。除了避免“一次性”配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。
但也要给管理者提个醒：随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将**把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。
灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。
很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。然而调查发现，通过宣讲，战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。
参与调查的中层管理者中，只有55％的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。对此高管通常感到震惊，为何公司员工对战略普遍缺乏理解。
在高管看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停发邮件、召开管理**议和全体讨论等，但为何如此频繁的沟通收效甚微？部分原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。
当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到：高层频繁变换信息，只**使员工更困惑。
另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。比如一家科技公司的高层在年度高管**议上传达公司战略和目标时，还传达了公司的21大优先事项，一系列核心能力，公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外，与**者完全搞不清孰轻孰重。
当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时，调研发现大多数公司都**肯定绩效和给予适当奖励的作用。
三分之二参与者反馈，过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。三分之一的管理者认为，在任何或大多情况下，业绩还**影响私下或公开表彰、培训机**等非物质奖励。
如果公司的绩效文化没有问题，那为什么战略执行力还是不足呢？
答案是，除了绩效之外，要想提高执行力，还应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。
灵活性意味着敢于尝试，很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。新尝试免不了遭遇挫折，但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨来提高灵活度。
过于强调业绩也可能暗中损害执行力，其负面影响不容小觑。
如果管理者认为完成业绩指标高于一切，他们对业绩的承诺往往趋于保守。
在被问及给予新同事什么建议时，三分之二的人说的是：承诺一定要量力而行；只有不到三分之一的人说，目标应该“跳起来才能够得到”。
然而，很多企业文化中最紧迫的问题是：没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要，但公司总是忽略这点。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就**受损。
自上而下的执行，损害了公司长期的执行力。如果高层独揽所有重要决定权，**削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。
复杂的大公司中，有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都**涉及到艰难的取舍。离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。
在结构复杂的大公司中，执行的好坏取决于我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导，也包括关键岗位上的技术和领域专家。
“分布式领导”每天的行动，尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为，对企业文化的影响举足轻重。
分布式领导肩负协调跨部门工作的重任，如果不同部门各自为政，定然**产生冲突。
高管可以通过理顺流程来促进跨部门合作；很多时候，还应该为团队协作做出表率。高管如果仅凭改善战略一致性提高执行力，无形中便忽略了协调合作和在变化市场中保持灵活性。
最糟的情况是，公司落入我们所说的“一致性陷阱”。当管理者发现执行不力时，便**使出各种手段提升战略一致性。
这种自上而下、事无巨细的监管通常**恶化为微观管理，损害创新实践需要的灵活性和员工间的互动。最终结果是：一致性越强，结果越糟，公司陷入了恶性循环。
很多企业明白战略对它们的重要性，也愿意投入大量的时间和精力来给企业制定合适的战略。这只是第一步。
接下来最关键的是战略执行，领导者必须重新定义执行力。
执行力意味着既要抓住符合战略的机**，又要保持与其他部门的合作。重构执行力，才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力，管理者才能避免一致性陷阱等危险，聚焦于那些能将战略转化为成果的关键要素。
希望以上五个误区能够对你的企业战略执行起到关键作用。
萧理查德，人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。
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