时间: 2021-08-03 09:03:11 人气: 8 评论: 0
瑞幸在探索不靠线下引流，也做得好线下生意。
瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）的标签是什么？很多人说是疯狂补贴，疯狂扩张?
错了，瑞幸的标签是每隔三到四个月，必然有一个商业模式的迭代，让市场感慨“情理之中，意料之外”：
到2020年新年，瑞幸没让人失望。
首先，承诺兑现了。2019年年末，瑞幸直营门店数量达到4507家；截止1月9日美股收**，市值达到106.6亿美金，而IPO时的市值是47亿美金。
其次，新商业模式如约而至。瑞幸在2020年1月8日宣布推出无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”，进军无人零售领域，说“情理之中”，是因为无人货柜是门店的延伸，也是瑞幸无限场景战略延伸的必然结果，说“意料之外”，是瑞幸在无人零售风口趋冷的时候杀入，还用了个过去没人敢想的打法。
虽然是首次亮相，但根据瑞幸CEO钱治亚的说法，“瑞即购”已经是瑞幸的第二代产品了，此前内部团队秘密研发了一年，以保证产品品质和口味达到瑞幸咖啡门店相同的标准，同时在终端除了WBC大师拼配的IIAC金奖咖啡豆，还提供小鹿茶、热巧、牛奶、热饮/冰饮，号称国内最豪华的无人智能咖啡机。
不过，这些硬件配置还不是瑞幸这次无人设备最大的看点。传统无人售货机目的基本都是利用无人终端的特性做终端即时购买的生意，在传统便利店人员和房租的猛涨情况下高密度覆盖市场，所以本地支付购买是常态，没人敢在这方面“为难”顾客。
但瑞幸的“无人售货机”反其道而行，只支持顾客自取，顾客必须通过瑞幸App下单，然后去机器自取，【商业街探案】采访了一些业内人士，很多人坦承“看不懂”，有人猜测，可能是因为咖啡需要现磨现冲的特性，提前预定自取的模式可以防止客单高峰时在柜机前排队等咖啡的困扰。
但这个理由还解释不了瑞幸的打法，因为主打零食售卖的“瑞划算”也采取的是App下单线下自取的模式。
一位瑞幸内部人士告诉【商业街探案】：瑞幸的考虑其实不复杂，不用把它看成一个孤立的售卖点，看成一个小型的瑞幸门店即可，比如瑞幸无人咖啡机的补贴与门店一模一样，既然瑞幸门店需要App下单，那么无人售货机自然也沿袭了瑞幸的模式。
一个可以参考的案例是盒马鲜生（以下简称盒马）。盒马以门店立足，但门店坚持只能使用App付款，为此不惜暂时牺牲一些用户体验，比如这在初期一定**把很多老年人挡在门外。
但日后盒马在做业态扩张和业务模式创新的时候人们才发现，其意义不仅仅在于App的活跃度、**沉淀与企业自己的流量池，而是让整个运营链条在一开始就全程数字化，一方面能够不断优化企业的运营效率，另外一方面在做能力模块提炼与创新业务的时候，能够做到有章可循。
【商业街探案】曾考察过一些传统商**的业务创新，比如永辉曾试图推出一些永辉优选、精选的新模块，但因为混杂了自营品牌和传统品牌，导致定位不清，最后发现整个**市到处都是永辉优选、精选，等于为了变革而变革，反而给消费者增加了不好的体验，究其原因，和做新品牌定位时缺乏数字依据是很有关系的。
瑞幸应该是近年来新零售企业里，少有的有底气以自身的App为流量与交易中心的企业——钱治亚对瑞幸的定义是“自有流量+自有产品的智慧平台”，很多人说起瑞幸疯狂补贴线下，关注门店的运营利润率，但如果关注到瑞幸App可以从BATJ等流量寡头的“封锁”中突围而出，算一下线上的引流成本，可能就不**觉得瑞幸有多亏了。
坚持独立App与在线交易的价值其实已经在瑞幸小鹿茶独立、开放加盟的过程里体现出来了。众所周知，加盟最大的坑就是加盟后品牌管理不力，或者根本管理不过来，小店自身在经营、营销上既缺乏资源，也缺乏经验，一个典型的场景是，自己花了不菲的加盟费，结果发现店面旁边就是一家山寨品牌，而实际运营过程里维权非常困难。
小鹿茶至少轻松解决了消费者教育问题：用不了App买单的就是山寨。当然，更重要的是，以App为流量和交易中心，加盟商可以共享瑞幸从供应链到生产制作，再到销售与营销的能力，也就解决了加盟管理的问题。
回过头看，瑞幸之所以能够每三到四个月就能给市场提供一个商业模式层面的大爆点，也是因为企业没有传统线下零售的包袱，从一开始就坚持全程数字化运营的结果。
所以，到无人货柜布局，尽管业界默认的无人货柜应该围绕本地支付体验进行改进，但瑞幸仍然坚持“App在线交易”，从企业整体布局的角度是顺理成章的——无限场景的基础就是企业数据在底层的打通，如果企业内部都存在数据孤岛，那么显然无限场景是不可能存在的，但能不能解决无人货柜本身的痛点呢？
无人零售是2017年兴起的一个风口，有数据显示，到2017年年底，国内无人零售货架落地2.5万个，无人便利店落地200家，全年吸引到40亿投资，但是仅过1年，行业内就大规模爆出负面新闻，包括撤柜、倒闭、裁员。业界又在2019年赶紧讨论无人零售是不是伪命题。
总之，早期的无人货柜面临着盗损高等问题，后来业界开始推行封闭式的智能无人货柜，但又面临着成本高的问题，投资人朱啸虎曾经直言说无人货柜的帐算不明白，不可能盈利。
【商业街探案】小编也曾遇到过这样一个尴尬的问题，在公司楼道里的无人货柜买了一瓶可乐，但并未付账成功，然后赶紧给公司客服电话说明情况，但并未得到回复，再后来，该货柜撤掉了。
按照瑞幸的说法，瑞幸的无人售货机将覆盖办公室、校园、机场、车站、加油站、高速公路服务区和社区等各个场所，并将和瑞幸现有门店相辅相成，互相补充，同时还和公司的智能系统无缝对接，运用 IOT物联网、大数据、人脸识别等技术，打造新的客户体验。
从这段描述里可以看出，瑞幸敢于在这个时候进军无人零售的底气有两点：
这个场景其实非常好理解，过去都说无人货柜不盈利，一个很重要的原因就是“卖几袋零食”的营收和利润完全覆盖不了一台终端机器的运营成本，尤其对没有门店基础的入局者来说，无人货柜本来的卖点是无人，但最终给搞成了劳动密集型产业，导致商业模式出现了bug。
按照瑞幸的说法，瑞幸的门店就是无人售货机天然的前置仓，备货、维护、清洗就可以由门店的人力和储备解决，一方面降低了无人售货机的运营成本，另一方面也提升了门店的能效，这就是所谓的“相辅相成、互相补充”，而指挥棒就是瑞幸App沉淀的流量和数据，其对无人售货机选址、营销起到的是引流增效的作用，而不是让本地货柜单独发力。
目前，还不敢说瑞幸的模式能够彻底解决无人零售的痛点，毕竟还要看实践运营的结果，但至少该打法和思路跳出了原先的死局。
在新生代财经作家、湃动影响力CEO沈帅波最新出版的《瑞幸闪电战》一书中曾经提到过：数据最终的服务目的都是做决策，除此之外都是花架子。而瑞幸要想建立竞争壁垒，信息化和数据化是必行之路，但只有最终完成智能化，瑞幸才能真正建立护城河。
在【商业街探案】小编的印象里，瑞幸在1月8日的无人零售发布现场可能是瑞幸历代发布**场地面积最大的，因为至少有一半场地给了百事、雀巢、恒天然等合作伙伴，他们在现场展出的各类零食让曾以吃货汗颜的小编很惭愧，因为这些新奇包装的产品，小编过去在**市里很少见过。
显然，这些品牌都是瑞幸另外一台无人售货机瑞划算的合作伙伴，瑞幸通过深度采购与定制，保证了终端产品的体验和价格。
另外的一个小彩蛋是，瑞划算内置了充电宝，不知道小电、街电是不是有点颤抖。
一位投资人认为，瑞幸这次的无人零售布局不但是其产品与品类边界的延伸，更是商业模式上的一大转折点，有机**实现自我颠覆。
在他看来，“完全基于线上的品牌认知与交易工具，不依赖任何线下引流来做线下零售生意是一项创举。如果瑞幸的无人零售模式能走通，有可能把零售公司的价值从实体店解放出来，变成像互联网公司一样以DAU、MAU等维度来看待品牌价值的方向。”
简单来说，过去人们习惯把瑞幸对标星巴克，考量的是瑞幸门店运营效率、单杯咖啡的成本及毛利等传统零售的运营指标，但“瑞即购”和“瑞划算”的发布，彻底“暴露”了瑞幸规划的版图，从一开始就不是门店驱动的零售企业，而是一个线上线下一体化。但以线上为中心的“电商”，随着轻食、茶饮再到这次14家合作伙伴食品的引入，更像一个线上餐饮**市，门店也好，无人售货机也好只是同消费者接触，完成最后一公里消费与服务的触点。
这已经是一种全新的，能够提供线下优质体验但又不用受到线下束缚的销售与服务模式：如果要类比电商，更像一种“淘宝+快递柜”模式的进化版：更智能化、流量与服务完全闭环、由企业紧密控制，这也是投资人强调的，未来评估瑞幸可能更适合用DUA、MAU等互联网指标的原因。
正如《瑞幸闪电战》一文中提到的：当零售跨越边界从实体世界进入数字世界时，规则骤变，顾客、产品、服务、流程和资源的排列组合展现了多样化的可能性。瑞幸从对标星巴克起家，到如今离星巴克越来越远，这也是“情理之中，意料之外”。
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